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1 Manual de Gestión del Ciclo de un Proyecto AMHON-PRODEMHON
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AEC I-AMHON Manual de gestión del ciclo de un proyecto PRODEMHON
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Manual de Gestión del Ciclo de un Proyecto
AMHON-PRODEMHON
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Índice
1. Presentación
2. Conceptos básicos sobre proyectos
2.1. Definición de “proyecto”
2.2. Ciclo de un Proyecto
2.3. La metodología del Marco Lógico
3. Identificación del proyecto
3.1. Análisis de participación
3.2. Análisis de problemas
3.3. Análisis de objetivos
3.4. Análisis de alternativas
4. Formulación del proyecto
Diseño del proyecto
4.1. Lógica de intervención
4.2. Factores externos
4.3. Indicadores y fuentes
4.4. Revisión final
Planificación detallada
4.5. Cronograma de actividades
4.6. Presupuestos
4.7. El Marco lógico en cascada
5. Ejecución, Seguimiento, Evaluación y Viabilidad.
5.1. Ejecución
5.2. Seguimiento
5.3. Evaluación
5.4. Viabilidad
6. Anexos
6.1. Metodologías de análisis participativas
6.2. Análisis de alternativas por el método FODA
6.3. Análisis de alternativas por el método de pesos ponderados
6.4. Factores de viabilidad
6.5. Incorporación de la perspectiva de género en los proyectos.
6.6. Modelo de formulación de proyectos de la AECI
6.7. Glosario de términos
6.8. Bibliografía complementaria o relacionada con el tema
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1. Presentación
La Asociación de Municipios de Honduras, AMHON, y la Agencia Española de Cooperación
Internacional, AECI, presentan el “Manual de Gestión del Ciclo de un Proyecto”, como un aporte al
proceso de fortalecimiento de la gestión municipal y una contribución a la gestión de proyectos de
desarrollo en Honduras.
Este manual es una iniciativa del Programa de Desarrollo Local y Fortalecimiento Municipal de
Honduras (PRODEMHON), orientada a mejorar la capacidad de gestión de proyectos de los
técnicos municipales y agentes de desarrollo local.
A lo largo del documento se aborda la gestión de proyectos desde el enfoque integrado del Marco
Lógico, en donde se concibe el proyecto como un ciclo con cuatro fases: Identificación,
Formulación, Ejecución, Seguimiento y Evaluación. Se ha elegido este enfoque por ser el más
común en los proyectos que acometen las instituciones internacionales de desarrollo.
Se ha redactado como una guía práctica, donde se definen los conceptos clave y se ilustran con
ejemplos, para las personas que quieran iniciarse en la gestión de proyectos de desarrollo, aunque
se espera que pueda ser útil también a gestores con experiencia que deseen actualizar sus
conocimientos.
Hay diferentes concepciones y perspectivas a la hora de hablar de un desarrollo local que
contribuya a mejorar la calidad de vida de la población de un lugar; pero si hay cierta unanimidad a
la hora de definir este desarrollo como un proceso a largo plazo, endógeno y acumulativo.
En ese sentido, este documento considera oportuno enfatizar la importancia de que los proyectos
de desarrollo hagan un análisis participativo de la realidad sobre la que van a trabajar como un
primer paso que nazca de las necesidades sentidas y priorizadas por las comunidades, las
instituciones o las personas beneficiarias, que impulse una identificación concertada y oportuna,
así como que ayude a establecer una planificación que favorezca la ejecución de los proyectos, de
modo que contribuyan mas eficazmente a la mejora de las condiciones de vida de la población.
Este manual empieza definiendo los conceptos básicos sobre proyectos y exponiendo cómo se
lleva a cabo la identificación de un proyecto y los análisis que requiere. A continuación se aborda
su formulación, el diseño y la planificación detallada. Posteriormente se revisan las fases de
ejecución, seguimiento y evaluación, incidiendo en la viabilidad y la sostenibilidad. Finalmente, se
complementa con una serie de anexos que sirvan de apoyo o referencia a la hora de formular un
proyecto: métodos participativos de análisis, métodos para el análisis de alternativas, factores
claves para la viabilidad de un proyecto, incorporación de la perspectiva de genero en los
proyectos, modelo de formulación, glosario de términos y una bibliografía complementaria.
En la elaboración de este documento que hoy se publica, queremos agradecer la participación y
aportes de la organización Ingeniería Sin Fronteras, y de todas las personas e instituciones que
asistieron a los diferentes talleres impartidos para producir y validar este manual.
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2. Conceptos básicos sobre proyectos
2.1. Definición de “proyecto”
Se define un proyecto como cualquier intervención que tiene las siguientes características:
1. Está planificada.
2. Está destinada a lograr un objetivo.
3. Tiene un presupuesto determinado.
4. Tiene un plazo determinado.
La metodología de gestión de proyectos se puede aplicar a intervenciones de distinto tamaño,
duración o presupuesto.
Ejemplo. Se pueden abordar con la misma metodología proyectos tan dispares como unas capacitaciones, la
construcción de un mercado, la mejora de un proceso administrativo o la generación de ingresos en una
región.
Es importante no confundir un proyecto con un proceso. El proceso es una actividad de duración
indefinida. No obstante muchos proyectos pueden generar procesos nuevos.
Ejemplos: Las tareas de administración de una institución constituyen un proceso, lo que no impide que haya
un “proyecto de mejora” de este proceso.
Un proyecto de abastecimiento de agua potable en una comunidad donde no hay, dará lugar, cuando termine,
a un proceso de gestión de ese agua.
Cuando un proyecto es complejo, se puede descomponer en otros más simples. A veces, para
referirnos a un proyecto que engloba a otros utilizamos el término programa, y para referirnos a
proyectos que son partes de otros mayores, el término componente.
Ejemplo: 1 programa con 2 proyectos, y cada proyecto con 3 componentes:
Programa de abastecimiento de Agua Potable en el Municipio de Comatete.
Proyecto de Agua Potable en la Comunidad de Santa Lucía.
Componente de infraestructura en Santa Lucía.
Componente de educación y sensibilización en Santa Lucía.
Componente de gestión en Santa Lucía.
Proyecto de Agua Potable en la Comunidad de Santa Rosa.
Componente de infraestructura en Santa Rosa.
Componente de educación y sensibilización en Santa Rosa.
Componente de gestión en Santa Rosa.
2.2. Ciclo de un proyecto
En un proyecto se pueden considerar 4 fases.
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Identificación
Primera aproximación al proyecto, que incluye el análisis de la participación, de los problemas, de
los objetivos y de las alternativas, así como la elaboración, consensuada entre todas las parte
afectadas, de una lógica de intervención expresadas globalmente en objetivos, resultados y
actividades.
Formulación
Determinación de todos los aspectos detallados de un proyecto, que además de la información
recogida en la identificación, debe incluir al menos, los indicadores del logro de los objetivos y
resultados, las fuentes de verificación de esos indicadores, los factores externos al proyecto que le
pueden afectar, los estudios de viabilidad económica, social, medioambiental, etc., los
cronogramas y los presupuestos.
Ejecución - Seguimiento
La ejecución es la realización del proyecto con el fin de alcanzar paulatinamente los resultados
especificados en el documento de formulación y con ello el objetivo esperado. Paralelamente a la
ejecución se lleva a cabo el seguimiento, que es el estudio y la valoración del proyecto que
compara el trabajo realizado frente al planificado, y en el caso de que haya diferencias importantes
aplica medidas correctivas, bien en el procedimiento de ejecución o bien en la formulación del
proyecto.
Evaluación
La evaluación consiste en hacer una apreciación sobre un proyecto en curso o acabado. Se trata
de determinar la pertinencia de los objetivos y su grado de realización, la eficiencia en cuanto al
desarrollo, la eficacia, el impacto y la viabilidad. Una evaluación debe propiciar informaciones
creíbles y útiles, que permitan mejorar de forma progresiva la gestión de los proyectos. Por eso se
evalúa en todas las fases del ciclo del proyecto los mismos elementos clave, que permanecen
constantes en el tiempo.
2.3. La metodología del Marco Lógico
Es la metodología usada por la mayoría de las instituciones internacionales que trabajan en
desarrollo. Sigue la “lógica” de causa-efecto o medios - fines para relacionar todos los elementos
de una intervención. Esta metodología cubre 3 áreas:
1º. El análisis del contexto de la intervención.
2º. El ordenamiento y la estructuración de las ideas.
3º. La presentación del proyecto de una forma clara y normalizada.
Identificación
Formulación
Ejecución y
Seguimiento
Evaluación
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Algunas veces se encuentran proyectos que aparentemente han sido formulados bajo la
metodología del Marco Lógico, y sin embargo, sólo han aplicado esta metodología para la
presentación del proyecto, y no como una herramienta de análisis del contexto ni de ordenación de
las ideas. Este es un error que hay intentar evitar.
Los aspectos más importantes que forman parte de un proyecto diseñado con el Marco Lógico se
resumen la Matriz del Marco Lógico. A lo largo de este manual se explicará con detalle el
contenido de esta matriz.
MATRIZ DEL MARCO LÓGICO
Lógica de
intervención
Indicadores
objetivamente
verificables
Fuentes de
verificación
Factores
Externos
Objetivo general
Objetivo al que se
espera que el
proyecto contribuya
significativamente
Medidas (directas e
indirectas) de
consecución del OG
Instrumento de
medida de los
indicadores del OG
Acontecimientos,
condiciones o
decisiones, fuera del
control del proyecto,
necesarias para
conseguir el OG
Objetivo específico
El efecto que se
espera lograr como
resultado del proyecto
Medidas (directas e
indirectas) de
consecución del OE
Instrumento de
medida de los
indicadores del OE
Acontecimientos,
condiciones o
decisiones, fuera del
control del proyecto,
necesarias para
conseguir el OE
Resultados
Resultados que la
gestión del proyecto
debe garantizar
Medidas (directas e
indirectas) de
consecución de lo R.
Instrumento de
medida de los
indicadores de los R.
Acontecimientos,
condiciones o
decisiones, fuera del
control del proyecto,
necesarias para
conseguir los R.
Actividades
Las actividades que el
proyecto tiene que
emprender para
producir los
resultados
Medios
Bienes y servicios
necesarios para llevar
a cabo el proyecto
Costes
Coste de los medios
Acontecimientos,
condiciones o
decisiones, fuera del
control del proyecto,
necesarias para
conseguir los A.
3. Identificación de un proyecto
En la etapa de identificación se definen las líneas básicas de un proyecto entre todas las partes
implicadas, partiendo de un análisis conjunto de las necesidades sentidas y de un compromiso
sobre la estrategia de intervención a seguir para cubrir estas necesidades.
Los proyectos de desarrollo deben abordar ante todo “necesidades sentidas prioritarias”, ya que
de otra manera es difícil garantizar la contribución de los afectados una vez finalizada la
intervención externa, ya que éstos aplicarán sus escasos recursos para cubrir sus “necesidades
sentidas prioritarias”, y no otras.
Ejemplo: En una comunidad donde no hay agua potable, el acceso al agua puede parecer una “necesidad ”
para un agente externo. Sin embargo, para los pobladores quizá no sea una “necesidad sentida prioritaria”
porque no conocen la relación que existe entre el agua contaminada y las enfermedades.
Una necesidad se puede convertir en “necesidad sentida prioritaria” con campañas de educación y
sensibilización.
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En la fase de identificación se debe analizar la convergencia de las prioridades de los distintos
participantes. En el caso de que las prioridades no coincidan no es recomendable imponer los
criterios de unos sobre otros.
Para llegar a un diálogo entre todas las partes afectadas por un posible proyecto se deben utilizar
metodologías de diagnóstico participativo, que permitan exponer diferentes puntos de vista de
forma directa. En el anexo A.1 se da un ejemplo de metodología de análisis participativo.
Igualmente, es muy recomendable utilizar técnicas visuales que permitan escribir las ideas
principales en un lugar visible para todos. En este manual se utiliza la técnica de tarjetas, que
consiste en escribir cada idea en una tarjeta de papel o cartulina, que se pega o despega sobre
una tablero, de manera que sea legible por todos los participantes.
Nota: Para realizar un taller participativo con tarjetas son necesarios: Un tablero, pizarra o pared, tarjetas de
cartulina o papel (preferiblemente de colores), marcadores gruesos y cinta adhesiva para colgar las tarjetas.
3.1. Análisis de participación
Para que este análisis sea correcto y completo, la situación debe analizarse conforme a los
intereses y actividades de todas las partes involucradas. A menudo nos encontramos con visiones
diferentes de la misma realidad.
El análisis de participación debe:
1. Identificar todas las partes que puedan estar interesadas o afectadas de una u otra forma:
posibles beneficiarios, perjudicados, instituciones publicas y privadas con
responsabilidades o experiencia, especialistas, etc. Si hay muchas partes, se pueden
agrupar para facilitar el análisis.
Ejemplo: En un proyecto de agua identificamos todos los participantes:
- Beneficiarios: Población general y especialmente mujeres y niños, el colectivo de dueños de locales de
comidas, comerciantes...
- Perjudicados: Propietarios de los terrenos donde se localiza el manantial o de los lugares donde se
construirán las infraestructuras, vendedores de agua...
- Instituciones: Instituto público de agua y alcantarillado, Alcaldía, programas de desarrollo local, ONG de
desarrollo de la zona, agencias financiadoras...
-
Otros: Promotores de la idea, promotores de salud, responsables de proyectos similares cercanos,
ingeniero de agua y saneamiento...
2. Estudiar algunos grupos con más profundidad. Posiblemente no todas las parte tengan la
misma implicación en el posible proyecto, por eso es necesario seleccionar los que
consideremos más importantes y analizarlos en detalle según los factores que se estimen
convenientes (problemas, intereses, potencial, etc.).
3. Establecer prioridades. Posiblemente no todos los grupos tienen los mismos puntos de
vista o intereses, por lo que es necesario prever los posibles conflictos, y decidir qué
puntos de vista son los que merece la pena apoyar
Ejemplo: Los intereses de los beneficiarios y afectados por el proyecto posiblemente sean contrarios. Si se
elige priorizar los intereses de los beneficiarios es necesario incluir en el proyecto actividades que compensen
los posibles daños a los perjudicados, integrándoles de alguna forma en el proyecto como beneficiarios, o en
su lugar estudiando posibles indemnizaciones.
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3.2. Análisis de los problemas
En este análisis se estudian los problemas de un colectivo y se ordenan según una relación causa-
efecto para elaborar un árbol de problemas, que es un esquema de la realidad negativa actual
que se quiere cambiar con el proyecto.
El análisis de problemas debe:
1. Detectar todos los problemas relacionados con el área de análisis, sin confundir lo que es
un problema o estado negativo, con lo que es la “ausencia de una solución”. Cada
problema se debe escribir en una tarjeta, y sólo un problema por tarjeta.
Ejemplo: Analizando los problemas de los niños en un barrio, “la falta de una guardería” no es un enunciado
correcto de un problema, sino una ausencia de solución. El enunciado correcto sería del tipo “niños menores
de 4 años con cuidados inadecuados”. Enunciando así el problema, se evita restringir la solución únicamente
a la “construcción de una guardería”, y quedan abiertas otras posibles soluciones como ampliar el número de
plazas de las guarderías existentes, organizar grupos de madres que se turnen para cuidar niños, contratar a
personas para cuidar los niños las casas, etc.
2. Identificar el problema focal. Se eligen los problemas que parecen principales, es decir,
para los cuales el resto están relacionados por ser o causa o consecuencia suya, y se
colocan sus tarjetas en el centro del tablero. Las tarjetas de los problemas que son causa
de los principales se colocan debajo de estos y los que son consecuencia, encima. Se
van agrupando todos los problemas hasta que nos podamos quedar con uno que será el
más importante, al que denominaremos focal.
3. Desarrollar el árbol de problemas. Se organizan todos los problemas en torno al problema
focal, de forma que las causas queden por debajo, como las raíces, y los efectos por
encima, como las ramas. Al hacer este ejercicio, se observará que algunos problemas son
a su vez causa y efecto (tendrán problemas por arriba y por debajo) o bien que otros
problemas detectados en el paso 1 no están relacionados con el problema focal y quedan
sueltos
3.3. Análisis de los objetivos
En este análisis se transforma el árbol de problemas en un árbol de objetivos, donde los objetivos
a conseguir se interconexionan según la relación medios-fines. El árbol de objetivos es un dibujo
de la realidad positiva futura que se quiere conseguir con el proyecto, y en él es importante no
confundir los objetivos o estados positivos que deben ser duraderos, con las acciones
necesarios para alcanzarlos.
Ejemplo: “Mejorar los caminos” no es un enunciado correcto de un objetivo, sino de una actividad. Un
enunciado correcto puede ser “caminos transitables para el tráfico rodado todo el año”.
Efectos: Mala asistencia sanitaria Absentismo escolar Escasa productividad
Causas y efectos: Incomunicación Altos costes de transporte
Problema focal: Caminos intransitables en época de lluvias
Causas y efectos: No hay mantenimiento El agua inunda el camino
Causas: Descuido Municipal. Recursos insuficientes Infraestructura de alcantarillas y puentes deficientes
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En el análisis de objetivos:
1. Se transforman, de arriba hacia abajo, todos los elementos del árbol de problemas en
objetivos. Los problemas ahora se formulan como condiciones positivas. Si es necesario,
se redacta de nuevo el objetivo para que exprese mejor la relación causa - efecto. Si se
considera que un problema no se puede resolver o se decide no actuar sobre él no se lleva
al árbol de problemas.
2. Se revisan las relaciones medios - fines, ya que, al transformar los problemas en objetivos,
no se transforman automáticamente las relaciones causa-efecto en relaciones medio-fin.
Se revisa el árbol de abajo a arriba, y si es necesario se reformulan los enunciados, se
eliminan objetivos que parecen inalcanzables o innecesarios, y se agregan nuevos
objetivos si es preciso.
3.4. Análisis de alternativas
En algunos casos, para lograr un mismo objetivo se pueden llevar a cabo distintas intervenciones.
En el árbol de objetivos las diferentes alternativas aparecen en las “raíces” que conducen al
objetivo principal. Con el análisis de alternativas se comparan las distintas opciones para elegir la
estrategia del proyecto más ventajosa.
Ejemplo: Para conseguir el objetivo de tener una población con menos enfermedades se han detectado 5
alternativas: (1) Utilización adecuada del agua potable y las letrinas, (2) educación sanitaria, (3) acceso
universal al centro de salud, (4) personal médico preparado, (5) acceso a medicamentos esenciales. Después
de un análisis de las distintas alternativas se decide elegir una estrategia preventiva que incluye las
alternativas (1) y (2).
En el análisis de estrategias:
1. Se identifican las posibles alternativas del árbol de objetivos. Cada una se escribe en una
tarjeta.
2. Se eliminan los objetivos que obviamente no son deseables o son imposibles de
conseguir, o que se esperan alcanzar mediante otros proyectos llevados a cabo en el área.
3. Se discuten las implicaciones para todos los grupos afectados por cada alternativa, y se
comparan para elegir la mejor. Si no se llega a un acuerdo se pueden introducir nuevos
Fines: Asistencia a la escuela y al trabajo Asistencia sanitaria Incentivos a la producción
Medios y fines: Comunicación rodada Bajos costes de transporte
Objetivo Principal: Caminos transitables todo el año
Medios y fines: Mantenimiento adecuado Caminos inmunes al agua
Medios: Brigada de Mantenimiento. Tasa de uso Alcantarillas y puentes adecuados
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criterios de análisis o modificar la opción más prometedora incluyendo o eliminando
elementos del árbol de objetivos.
Para una discusión sistemática se pueden utilizar el método FODA o el método de pesos
ponderados que se explican en los anexos.
4. Formulación del proyecto
A. Diseño del proyecto
4.1. Lógica de intervención
Una vez escogida la estrategia del proyecto se extraen los principales elementos del árbol de
objetivos y se transfieren a la primera columna de la Matriz del Proyecto.
La matriz se empieza a rellenar de arriba hacia abajo. Si es necesario se cambia la redacción para
que sea más exacta.
LÓGICA DE INTERVENCIÓN
1. Objetivo general
2. Objetivos específico
3. Resultados
4. Actividades
5. Medios
6. Costes
1. Objetivo general: Describe anticipadamente el objetivo a largo plazo al que contribuirá el
proyecto.
2. Objetivo específico: Describe los efectos esperados del proyecto para los beneficiarios.
Debe ser único, y suele coincidir con el título del proyecto.
3. Resultados: Se expresan como objetivos que la dirección del proyecto debe garantizar
durante la vida del proyecto.
4. Actividades: Se expresan como intervenciones concretas.
5. Medios: Recursos materiales y no materiales necesarios para llevar a cabo las
actividades.
6. Costes: Dinero necesario para conseguir los medios.
Ejemplo: Proyecto de “Plantaciones de plátano de riego”
O. General
Los pequeños agricultores disponen de ingresos
O. Específico
40 plantaciones de plátano de Ha. de riego produciendo
Resultados
R1. 40 sistemas de riego instalados
R2. 40 parcelas con cultivo de plátano en regadío
R3. Establecidos canales de comercialización
Actividades
A.1.1. Diagnóstico de 40 fincas
A.1.2. Construcción de 40 pozos
A.1.3. Compra, instalación y puesta a punto de 40 bombas
A.1.4. Capacitación a 5 mecánicos en riego
A.1.5. Construcción de 40 sistemas de riego por gravedad
A.2.1. Capacitación sobre cultivo de plátano, riego y comercialización.
A.2.2. Compra de insumos de siembra
A.2.3. Plantación
A.2.4. Visitas técnicas
A.3.1. Creación de comisión comercializadora
A.3.2. Negociación con intermediarios y mayoristas
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Medios
Recursos materiales: 40 fincas, 40 pozos, 40 bombas, 40 sistemas de riego, 1
oficina, 1 vehículo.
Recursos humanos: 1 Coordinador, 1 técnico de campo, 1 administrador, 40
familias beneficiarias.
Costes
142.000 US $
4.2. Factores externos
La experiencia demuestra que no basta con realizar las actividades para conseguir los resultados,
ni estos para conseguir el objetivo específico. Se deben dar también otras condiciones que están
fuera del control directo del proyecto, y que se denominan factores externos.
Ejemplo: Para conseguir el resultado de técnicos municipales bien formados se realizan capacitaciones, pero
esto no basta si luego los técnicos abandonan la Alcaldía. Por eso, la condición que se tiene que dar (factor
externo) para conseguir el resultado es que “Los técnicos permanecen trabajando para la Alcaldía”.
Los factores externos se deben:
1. Formular como condiciones positivas, describiéndolas de manera operativa de modo que
se pueda realizar su seguimiento, si es posible con indicadores. Se empezará el análisis
por abajo y se continua hacia arriba, relacionando los distintos niveles en la Matriz del
Proyecto.
Nota: Si se realizan las actividades y se cumplen los factores externos ligados a las actividades se consiguen
los resultados. Si se realizan los resultados y se cumplen los factores externos ligados a los resultados se
consigue el objetivo específico. Si se consigue el objetivo específico y se cumplen los factores externos
ligados al objetivo específico se consigue el objetivo general.
2. Valorar en términos de importancia y probabilidad, para:
- Eliminar los factores que no son importantes.
- Eliminar los factores con alta probabilidad de ocurrir.
- Mantener los factores probables pero no seguros
Si hay algún factor externo necesario para el éxito del proyecto, y es poco probable que tenga
lugar, este factor se considerará factor letal. En este caso habrá que rediseñar el proyecto para
evitar que le afecte este factor, y si no fuera posible reformularlo, se deber rechazar la propuesta
de proyecto.
Ejemplo: Para conseguir un servicio de recogida de basuras mediante un camión propiedad de la Alcaldía, se
necesita que todos los ciudadanos paguen 100 lempiras de tasa de recogida de basuras para el
mantenimiento del servicio. Si esto es poco probable, por ser una cantidad excesiva para muchos ciudadanos,
este factor debe considerarse letal, y habría que abandonar esta estrategia. Se puede considerar otras
estrategia como por ejemplo compartir el camión con otras Alcaldías para reducir el coste de mantenimiento.
4.3. Indicadores y fuentes de verificación
Los indicadores son una medida del alcance de los objetivos y los resultados. Todos los objetivos
y resultados deben tener indicadores, que pueden ser cuantitativos, cualitativos o de
comportamiento, y a la vez directos o indirectos.
Ejemplo: En un proyecto cuyo objetivo es tener una población más sana, el número de niños que enferman
será un indicador cuantitativo, la ausencia de enfermedades gastrointestinales será un indicador cualitativo,
y el que los niños se laven los dientes será un indicador de comportamiento.
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En un proyecto cuyo objetivo es que las familias mayores ingresos, el dinero del que dispone la familia será un
indicador directo, pero al ser difícil de medir se pueden utilizar en su lugar indicadores indirectos, como
mejoras en las casas, compra de ropa nueva, compra de radios o televisores, etc.
Un indicador debe definir: El grupo beneficiario (para quién), la cantidad (cuánto), la calidad
(cómo), el tiempo (cuándo) y la ubicación (dónde).
Ejemplo: Un indicador de un proyecto de abastecimiento de agua potable es: las 450 personas (quién) que
habitan en la comunidad de San Luís (dónde) disponen de 30 litros diarios (cuánto) de agua potable (cómo)
todos los días del año (cuando).
Los indicadores deben ser reflejo de un aspecto esencial, independientes en cada uno de los
distintos niveles de la Matriz del Proyecto, objetivamente verificables, creíbles y basados en
datos obtenibles.
Cuando se definen indicadores también hay que especificar cómo se van medir, lo que se conoce
como fuente de verificación. Si un indicador no tiene fuente de verificación se debe sustituir por
otro que sí la tenga. A ser posible se deben utilizar, si existen, fuentes externas fiables. En
cualquier caso es necesario que la recopilación de datos no resulte excesivamente costosa en
comparación con el beneficio que aporta. Si el proceso de recopilación resulta impracticable, habría
que elegir otro indicador.
Ejemplo: Para el indicador número de niños enfermos se utiliza como fuente de verificación el registro del
Centro de Salud. Para los indicadores de una capacitación se pueden utilizar fuentes como la lista asistencia,
los ejercicios escritos y corregidos, o la copia de examen escrito evaluatorio.
4.4. Revisión final
Una vez completada la Matriz del Proyecto, es recomendable que sea revisada por personas
distintas a las que han elaborado el proyecto, para asegurar que es comprensible por cualquier
persona y que no se ha omitido nada. Una lista de chequeo es útil para no olvidarse nada
importante en la revisión.
Un ejemplo de lista de chequeo puede ser:
¿La lógica de intervención es correcta y completa?
¿Los indicadores y fuentes de verificación son accesibles y verificables?
¿Las condiciones previas son realistas?
¿Las hipótesis son suficientes y realistas?
¿Los riesgos son aceptables?
¿La probabilidad de éxito se estima suficiente?
¿Los factores de viabilidad son tenidos en cuenta y, en su caso, traducidos en actividades,
resultados e hipótesis?
¿Los beneficiarios cubren los costes de mantenimiento del proyecto?
¿Los estudios adicionales son suficientes?
B. Planificación detallada de un proyecto
Para planificar un proyecto adecuadamente es necesario contar con la colaboración de personal
cualificado, con experiencia en ejecución de proyectos en ese área, y que disponga de
conocimientos actualizados sobre las actividades necesarias para conseguir los resultados, sus
plazos y costes.
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Un proyecto se puede planificar con distintos grados de detalle. En la fase de formulación de un
proyecto es necesario hacer un cronograma indicativo de las actividades que nos permita
presupuestar con un margen de error pequeño. También es conveniente definir el reparto de
responsabilidades y concretar el plan de seguimiento. Una vez definidos estos elementos tienen
que ser conocidos y aprobados por todas las partes involucradas en el proyecto
Una vez aprobada la financiación de un proyecto, y antes de iniciar la ejecución, es hace una
planificación más detallada, que incluye planes de trabajo detallados de cada uno de los
trabajadores a contratar, planos de las obras, formatos de informes de seguimiento, etc. Todos
estos documentos tienen que ser coherentes con los elaborados en la fase de formulación.
Ejemplo: Los planos de la obra de una edificación suponen del 3 al 5% del coste total de la misma, por lo tanto
no se realizan hasta tener asegurada la financiación del proyecto. Para la presupuestación, se realizará un
anteproyecto donde los costes se calculen aproximadamente, por ejemplo en función de los metros
cuadrados, el tipo de construcción, la calidad de los acabados, etc.
4.5. Cronograma de actividades
En un cronograma se detallan las actividades a realizar y los periodos en que se llevarán a cabo. El
diagrama más utilizado por su sencillez es el denominado diagrama de GANTT. En la primera
columna se colocan las actividades a realizar y en las siguientes, los periodos de tiempo a emplear
utilizando la unidad de medida temporal más apropiada (días, semanas, meses...). Para cada
actividad se marca el periodo o periodos en que se ejecutará.
Ejemplo: Para conseguir el resultado de “10 sistemas de riego instalados” se siguió el siguiente
cronograma.
Actividades
enero
febrero
marzo
abril
mayo
junio
Diagnóstico de las fincas
Construcción de pozos
Instalación de bombas
Capacitación de mecánicos
Sistemas de riego
Hay que tener en cuenta que no todas las actividades se pueden realizar en cualquier época del
año al estar en función de la climatología, los ciclos de trabajo, etc. En otras ocasiones, la
ejecución de un proyecto está fijada, por ejemplo, en función de los desembolsos de dinero, lo que
obligará a ajustar el cronograma a los desembolsos.
Ejemplo: La siembra de cultivos se realiza en meses fijos, dependiendo del tipo del mismo. En consecuencia,
las capacitaciones de los agricultores se suelen realizar en épocas en las que hay poco trabajo en el campo.
El arreglo de caminos se dificulta en época de las lluvias.
4.6. Presupuestos
En los presupuestos se detallan los costes del proyecto. Suelen detallarse bien según actividades,
o bien por partidas.
Ejemplo
: Presupuesto por actividades para conseguir el resultado de “sistemas de riego instalados” en US $.
Actividades
Cantidad
Coste unitario
Coste total
Diagnóstico de las fincas
15
100
1.500
Construcción de pozos
6
300
1.800
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Instalación de bombas
8
1.000
8.000
Capacitación de mecánicos
3
500
1.500
Sistemas de riego
10
2.000
20.00
Total
32.800
Es habitual presupuestar indicando los gastos que se van a realizar a lo largo del tiempo.
Ejemplo: Presupuesto por partidas y trimestres de un proyecto de “sistemas de riego instalados” en US $.
Partidas
1er
trimestre
2º
trimestre
3er
trimestre
4º
trimestre
TOTAL
Construcción
3.900
3.900
Equipos
5.600
5.600
11.200
Personal
5.000
5.000
5.000
5.000
20.000
Viajes
1.000
1.000
1.000
1.000
4.000
Imprevistos
1.000
1.000
Gastos de administración
1.000
1.000
1.000
1.000
4.000
Total
10.900
12.600
12.600
8.000
44.100
Cuando un proyecto cuenta con varios financiadores es habitual indicar en el presupuesto la
aportación de cada uno.
Ejemplo:
Presupuesto por partidas y financiadores de un proyecto de “sistemas de riego instalados” en US $.
Partidas
Comunidad
Alcaldía
Agencia
financiadora
TOTAL
Construcción
3.900
3.900
Equipos
11.200
11.200
Personal
5.000
5.000
10.000
20.000
Viajes
2.000
2.000
4.000
Imprevistos
1.000
1.000
Gastos de administración
2.000
2.000
4.000
Total
8.900
10.000
25.200
44.100
4.7. El Marco Lógico en cascada
Cuando una intervención es compleja se puede subdividir en intervenciones más sencillas. Para
que todas las intervenciones guarden coherencia se utiliza la metodología del Marco Lógico en
cascada.
El procedimiento a seguir es sencillo. En la primera columna de una matriz se coloca la lógica de
intervención (objetivo general, específico, resultados y actividades) de la intervención de mayor
envergadura. En las siguientes columnas se coloca la lógica de intervención de las intervenciones
en que se ha dividido la anterior, pero empezando en una casilla más abajo, y así sucesivamente.
De esta forma se hace coincidir el objetivo específico de la intervención principal con el objetivo
general de las siguientes, los resultados de esta con los objetivos específicos, y así,
consecuentemente, las actividades de esta intervención principal con los resultados de las demás,
guardándose en todo momento la coherencia.
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Ejemplo: 1 programa con 3 proyectos:
Programa de Salud Básica en el Municipio de Comatete.
Proyecto de Centro de Salud.
Proyecto de Educación Sanitaria.
Proyecto de Agua Potable
.
Programa de salud
básica
Proyecto de Centro de
Salud
Proyecto de Educación
Sanitaria
Proyecto de Agua
Potable
O.G: Mejoradas las
condiciones de vida
O.E.: Mejoradas las
condiciones de salud
básica
O.G.: Mejoradas las
condiciones de salud
básica
O.G.: Mejoradas las
condiciones de salud
básica
O.G.: Mejoradas las
condiciones de salud
básica
R1. Centro de Salud
funcionando
R2. Población educada
en salud básica.
R3. Agua potable en la
comunidad
O.E. Centro de Salud
funcionando
O.E. Población educada
en salud básica
O.E. Agua potable en la
comunidad
A1.1. Centro construido
A1.2. Centro dotado
A1.3. Personal
capacitado
A2.1. Promotores de
salud educando
A2.2. Cartillas
explicativas
A3.1. Infraestructura de
captación, bombeo,
almacenamiento y
distribución.
A3.2. Comité de agua.
A3.3. Población educada
R1. Centro construido
R2. Centro dotado
R3. Personal capacitado
R1. Promotores de salud
educando
R2. Cartillas explicativas
R1. Infraestructura de
captación, bombeo,
almacenamiento y
distribución.
R2. Comité de agua.
R3. Población educada
5. Ejecución, Seguimiento, Evaluación y Viabilidad
5.1. Ejecución
En la ejecución se lleva a cabo el proyecto, según los términos aprobados en la formulación.
Existen varias modalidades de ejecución de un proyecto. Si la institución que aporta la
financiación es la misma que ejecuta, se denomina ejecución directa. Si ejecuta otra institución
diferente se denomina ejecución indirecta. Si ejecuta una empresa se denomina
subcontratación. Si se combinan varias de las modalidades anteriores se denomina ejecución
mixta. Es importante que las relaciones entre las partes queden recogidas en un convenio o
contrato que se debe firmar antes del inicio del proyecto.
En un convenio deben especificarse, al menos, las partes implicadas, los responsables del
proyecto, los objetivos y resultados, los plazos (fecha de inicio y finalización), el presupuesto y el
procedimiento de los desembolsos, el procedimiento de justificación del gasto, el procedimiento de
seguimiento del proyecto, el procedimiento de las posibles modificación del proyecto y los
mecanismos de resolución de conflictos.
Al iniciar el proyecto se hacen planes operativos detallando el trabajo a realizar por cada uno de
los trabajadores del proyecto.
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Ejemplo: Plan operativo del mes de junio de un técnico agrícola que tiene como misión supervisar 10
fincas e impartir talleres de capacitación
Actividades
Días del mes de junio
1
2
5
6
7
8
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
7
2
8
2
9
3
0
Visita a la finca nº 11
x x
Visita a la finca nº 12
x x
Visita a la finca nº 13
x x
Visita a la finca nº 14
x x
Visita a la finca nº 15
x x
Visita a la finca nº 16
x x
Visita a la finca nº 17
x x
Visita a la finca nº 18
x x
Visita a la finca nº 19
x X
Visita a la finca nº 20
x x
Impartición de taller de siembra
x
Impartición de taller de
fertilizantes
x
Reuniones de coordinación
x x x X
Elaboración de informes
x
Al inicio del proyecto es imprescindible realizar una primera medición de los indicadores para
conocer el punto de partida y poder obtener al final las transformaciones reales que ha generado el
proyecto.
5.2. Seguimiento
Durante la ejecución del proyecto es necesario hacer el seguimiento de lo que se va avanzando y
compararlo con lo planificado inicialmente, para que, en caso de que haya desviaciones
negativas, se introduzcan medidas correctivas o, en su caso, se reformule el proyecto.
El seguimiento se debe hacer día a día por todas las personas que participan en el proyecto. No
obstante, periódicamente se hacen informes escritos, donde se recoge, para cada periodo, la
descripción del proyecto, la descripción general de la marcha del proyecto en relación con los
objetivos y resultados previstos, las actividades realizadas, el presupuesto ejecutado, la
actualización del cronograma si es necesaria, la relación de gastos realizados, la actualización de
las previsiones presupuestarias, la valoración del seguimiento y las recomendaciones.
Ejemplo. Seguimiento de la constitución de un fondo de crédito
ACTIVIDAD PREVISTA
Descripción: Constitución de un fondo de crédito
Recursos: Personal
Costes: 30.000 US $
PERIODO: de 1/1/2000 al 30/6/2000
Situación: Concluida., En Proceso, No realizada, Reprogramada, Desestimada.
Breve explicación: El fondo de crédito se ha constituido, se ha elaborado y aprobado por la cooperativa. Cada
productor ha firmado un contrato de crédito por el cual se establecen las condiciones del mismos. El fondo ha
financiado la labores de mecanización, la semilla y los fitosanitarios a cada productor, en un monto variable en
función del número de manzanas que se ha sembrado
PERIODO: de 1/7/99 al 31/12/99
Situación: Concluida., En Proceso, No realizada, Reprogramada, Desestimada.
Breve explicación: Se ha devuelto el 40% del fondo prestado, que era lo previsto...
En el informe final se debe informar con detalle de la justificación económica del proyecto, siendo
recomendable que las cuentas estén auditadas.
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Dado que el seguimiento es fundamental para una buena ejecución y sistematización de un
proyecto es importante extendernos un poco mas con los siguiente cuatro subapartados:
El Sistema de Seguimiento
I. Concepto
El seguimiento de un proyecto es la supervisión continua o periódica de la ejecución del mismo.
En este sentido, no sólo habrá que seguir la evolución física del proyecto (es decir, el conjunto de
actividades que hemos realizado, o los bienes y servicios que hemos apoyado a poner en
marcha), sino también los cambios y los impactos (intencionados o no) que produce.
El conjunto de procedimientos, mecanismos e instrumentos que utilizamos para obtener la
información adecuada sobre la situación del proyecto en cada momento, lo llamaremos sistema
de seguimiento.
Preguntas a responder cuando se quiere establecer un sistema de seguimiento:
QUÉ información es relevante para nosotros (indicadores).
CÓMO debería ser recolectada y analizada (métodos).
QUIÉN se involucrará en cada fase (responsabilidades).
Los objetivos de un adecuado sistema de seguimiento son:
Facilitar indicadores tempranos sobre los progresos o falta de los mismos, en el logro de
objetivos y en la consecución de resultados.
Una vez que hemos identificado y valorado los posibles problemas permitirá adoptar las
medidas correctoras necesarias tanto en el diseño como en la forma de ejecución, para
mejorar la calidad de los resultados.
Hace posible el fortalecimiento de los resultados positivos tanto de ejecución como de los
logros, de manera que nos permite sistematizar las “buenas prácticas” y tenerlas en cuenta
para acciones posteriores y/o en otras de las zonas del proyecto.
Permite que se determine si el proyecto tal y como está concebido sigue siendo o no
pertinente.
Contribuye a señalar y adecuar la distribución de las responsabilidades y a fomentar el
aprendizaje. De esta manera se comparten éxitos y fracasos de los resultados y las
decisiones de cambio para la mejora en el futuro.
Ayuda a reforzar las capacidades de seguimiento y evaluación de las instituciones
participantes.
Indicadores
tempranos
Identificación
de problemas
Adopción de
medidas
correctoras
Identificación
de logros
Sistematización
de “buenas
prácticas”
Aprendizaje,
Fortalecer
capacidades,
Mejora de futuros
proyectos