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1 Manual de Gestión del Ciclo de un Proyecto AMHON-PRODEMHON
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AEC I-AMHON Manual de gestión del ciclo de un proyecto PRODEMHON
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Manual de Gestión del Ciclo de un Proyecto
AMHON-PRODEMHON
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Índice
1. Presentación
2. Conceptos básicos sobre proyectos
2.1. Definición de “proyecto”
2.2. Ciclo de un Proyecto
2.3. La metodología del Marco Lógico
3. Identificación del proyecto
3.1. Análisis de participación
3.2. Análisis de problemas
3.3. Análisis de objetivos
3.4. Análisis de alternativas
4. Formulación del proyecto
Diseño del proyecto
4.1. Lógica de intervención
4.2. Factores externos
4.3. Indicadores y fuentes
4.4. Revisión final
Planificación detallada
4.5. Cronograma de actividades
4.6. Presupuestos
4.7. El Marco lógico en cascada
5. Ejecución, Seguimiento, Evaluación y Viabilidad.
5.1. Ejecución
5.2. Seguimiento
5.3. Evaluación
5.4. Viabilidad
6. Anexos
6.1. Metodologías de análisis participativas
6.2. Análisis de alternativas por el método FODA
6.3. Análisis de alternativas por el método de pesos ponderados
6.4. Factores de viabilidad
6.5. Incorporación de la perspectiva de género en los proyectos.
6.6. Modelo de formulación de proyectos de la AECI
6.7. Glosario de términos
6.8. Bibliografía complementaria o relacionada con el tema
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1. Presentación
La Asociación de Municipios de Honduras, AMHON, y la Agencia Española de Cooperación
Internacional, AECI, presentan el “Manual de Gestión del Ciclo de un Proyecto”, como un aporte al
proceso de fortalecimiento de la gestión municipal y una contribución a la gestión de proyectos de
desarrollo en Honduras.
Este manual es una iniciativa del Programa de Desarrollo Local y Fortalecimiento Municipal de
Honduras (PRODEMHON), orientada a mejorar la capacidad de gestión de proyectos de los
técnicos municipales y agentes de desarrollo local.
A lo largo del documento se aborda la gestión de proyectos desde el enfoque integrado del Marco
Lógico, en donde se concibe el proyecto como un ciclo con cuatro fases: Identificación,
Formulación, Ejecución, Seguimiento y Evaluación. Se ha elegido este enfoque por ser el más
común en los proyectos que acometen las instituciones internacionales de desarrollo.
Se ha redactado como una guía práctica, donde se definen los conceptos clave y se ilustran con
ejemplos, para las personas que quieran iniciarse en la gestión de proyectos de desarrollo, aunque
se espera que pueda ser útil también a gestores con experiencia que deseen actualizar sus
conocimientos.
Hay diferentes concepciones y perspectivas a la hora de hablar de un desarrollo local que
contribuya a mejorar la calidad de vida de la población de un lugar; pero si hay cierta unanimidad a
la hora de definir este desarrollo como un proceso a largo plazo, endógeno y acumulativo.
En ese sentido, este documento considera oportuno enfatizar la importancia de que los proyectos
de desarrollo hagan un análisis participativo de la realidad sobre la que van a trabajar como un
primer paso que nazca de las necesidades sentidas y priorizadas por las comunidades, las
instituciones o las personas beneficiarias, que impulse una identificación concertada y oportuna,
así como que ayude a establecer una planificación que favorezca la ejecución de los proyectos, de
modo que contribuyan mas eficazmente a la mejora de las condiciones de vida de la población.
Este manual empieza definiendo los conceptos básicos sobre proyectos y exponiendo cómo se
lleva a cabo la identificación de un proyecto y los análisis que requiere. A continuación se aborda
su formulación, el diseño y la planificación detallada. Posteriormente se revisan las fases de
ejecución, seguimiento y evaluación, incidiendo en la viabilidad y la sostenibilidad. Finalmente, se
complementa con una serie de anexos que sirvan de apoyo o referencia a la hora de formular un
proyecto: métodos participativos de análisis, métodos para el análisis de alternativas, factores
claves para la viabilidad de un proyecto, incorporación de la perspectiva de genero en los
proyectos, modelo de formulación, glosario de términos y una bibliografía complementaria.
En la elaboración de este documento que hoy se publica, queremos agradecer la participación y
aportes de la organización Ingeniería Sin Fronteras, y de todas las personas e instituciones que
asistieron a los diferentes talleres impartidos para producir y validar este manual.
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2. Conceptos básicos sobre proyectos
2.1. Definición de “proyecto”
Se define un proyecto como cualquier intervención que tiene las siguientes características:
1. Está planificada.
2. Está destinada a lograr un objetivo.
3. Tiene un presupuesto determinado.
4. Tiene un plazo determinado.
La metodología de gestión de proyectos se puede aplicar a intervenciones de distinto tamaño,
duración o presupuesto.
Ejemplo. Se pueden abordar con la misma metodología proyectos tan dispares como unas capacitaciones, la
construcción de un mercado, la mejora de un proceso administrativo o la generación de ingresos en una
región.
Es importante no confundir un proyecto con un proceso. El proceso es una actividad de duración
indefinida. No obstante muchos proyectos pueden generar procesos nuevos.
Ejemplos: Las tareas de administración de una institución constituyen un proceso, lo que no impide que haya
un “proyecto de mejora” de este proceso.
Un proyecto de abastecimiento de agua potable en una comunidad donde no hay, dará lugar, cuando termine,
a un proceso de gestión de ese agua.
Cuando un proyecto es complejo, se puede descomponer en otros más simples. A veces, para
referirnos a un proyecto que engloba a otros utilizamos el término programa, y para referirnos a
proyectos que son partes de otros mayores, el término componente.
Ejemplo: 1 programa con 2 proyectos, y cada proyecto con 3 componentes:
Programa de abastecimiento de Agua Potable en el Municipio de Comatete.
Proyecto de Agua Potable en la Comunidad de Santa Lucía.
Componente de infraestructura en Santa Lucía.
Componente de educación y sensibilización en Santa Lucía.
Componente de gestión en Santa Lucía.
Proyecto de Agua Potable en la Comunidad de Santa Rosa.
Componente de infraestructura en Santa Rosa.
Componente de educación y sensibilización en Santa Rosa.
Componente de gestión en Santa Rosa.
2.2. Ciclo de un proyecto
En un proyecto se pueden considerar 4 fases.
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Identificación
Primera aproximación al proyecto, que incluye el análisis de la participación, de los problemas, de
los objetivos y de las alternativas, así como la elaboración, consensuada entre todas las parte
afectadas, de una lógica de intervención expresadas globalmente en objetivos, resultados y
actividades.
Formulación
Determinación de todos los aspectos detallados de un proyecto, que además de la información
recogida en la identificación, debe incluir al menos, los indicadores del logro de los objetivos y
resultados, las fuentes de verificación de esos indicadores, los factores externos al proyecto que le
pueden afectar, los estudios de viabilidad económica, social, medioambiental, etc., los
cronogramas y los presupuestos.
Ejecución - Seguimiento
La ejecución es la realización del proyecto con el fin de alcanzar paulatinamente los resultados
especificados en el documento de formulación y con ello el objetivo esperado. Paralelamente a la
ejecución se lleva a cabo el seguimiento, que es el estudio y la valoración del proyecto que
compara el trabajo realizado frente al planificado, y en el caso de que haya diferencias importantes
aplica medidas correctivas, bien en el procedimiento de ejecución o bien en la formulación del
proyecto.
Evaluación
La evaluación consiste en hacer una apreciación sobre un proyecto en curso o acabado. Se trata
de determinar la pertinencia de los objetivos y su grado de realización, la eficiencia en cuanto al
desarrollo, la eficacia, el impacto y la viabilidad. Una evaluación debe propiciar informaciones
creíbles y útiles, que permitan mejorar de forma progresiva la gestión de los proyectos. Por eso se
evalúa en todas las fases del ciclo del proyecto los mismos elementos clave, que permanecen
constantes en el tiempo.
2.3. La metodología del Marco Lógico
Es la metodología usada por la mayoría de las instituciones internacionales que trabajan en
desarrollo. Sigue la “lógica” de causa-efecto o medios - fines para relacionar todos los elementos
de una intervención. Esta metodología cubre 3 áreas:
1º. El análisis del contexto de la intervención.
2º. El ordenamiento y la estructuración de las ideas.
3º. La presentación del proyecto de una forma clara y normalizada.
Identificación
Formulación
Ejecución y
Seguimiento
Evaluación
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Algunas veces se encuentran proyectos que aparentemente han sido formulados bajo la
metodología del Marco Lógico, y sin embargo, sólo han aplicado esta metodología para la
presentación del proyecto, y no como una herramienta de análisis del contexto ni de ordenación de
las ideas. Este es un error que hay intentar evitar.
Los aspectos más importantes que forman parte de un proyecto diseñado con el Marco Lógico se
resumen la Matriz del Marco Lógico. A lo largo de este manual se explicará con detalle el
contenido de esta matriz.
MATRIZ DEL MARCO LÓGICO
Lógica de
intervención
Indicadores
objetivamente
verificables
Fuentes de
verificación
Factores
Externos
Objetivo general
Objetivo al que se
espera que el
proyecto contribuya
significativamente
Medidas (directas e
indirectas) de
consecución del OG
Instrumento de
medida de los
indicadores del OG
Acontecimientos,
condiciones o
decisiones, fuera del
control del proyecto,
necesarias para
conseguir el OG
Objetivo específico
El efecto que se
espera lograr como
resultado del proyecto
Medidas (directas e
indirectas) de
consecución del OE
Instrumento de
medida de los
indicadores del OE
Acontecimientos,
condiciones o
decisiones, fuera del
control del proyecto,
necesarias para
conseguir el OE
Resultados
Resultados que la
gestión del proyecto
debe garantizar
Medidas (directas e
indirectas) de
consecución de lo R.
Instrumento de
medida de los
indicadores de los R.
Acontecimientos,
condiciones o
decisiones, fuera del
control del proyecto,
necesarias para
conseguir los R.
Actividades
Las actividades que el
proyecto tiene que
emprender para
producir los
resultados
Medios
Bienes y servicios
necesarios para llevar
a cabo el proyecto
Costes
Coste de los medios
Acontecimientos,
condiciones o
decisiones, fuera del
control del proyecto,
necesarias para
conseguir los A.
3. Identificación de un proyecto
En la etapa de identificación se definen las líneas básicas de un proyecto entre todas las partes
implicadas, partiendo de un análisis conjunto de las necesidades sentidas y de un compromiso
sobre la estrategia de intervención a seguir para cubrir estas necesidades.
Los proyectos de desarrollo deben abordar ante todo “necesidades sentidas prioritarias”, ya que
de otra manera es difícil garantizar la contribución de los afectados una vez finalizada la
intervención externa, ya que éstos aplicarán sus escasos recursos para cubrir sus “necesidades
sentidas prioritarias”, y no otras.
Ejemplo: En una comunidad donde no hay agua potable, el acceso al agua puede parecer una “necesidad ”
para un agente externo. Sin embargo, para los pobladores quizá no sea una “necesidad sentida prioritaria”
porque no conocen la relación que existe entre el agua contaminada y las enfermedades.
Una necesidad se puede convertir en “necesidad sentida prioritaria” con campañas de educación y
sensibilización.
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En la fase de identificación se debe analizar la convergencia de las prioridades de los distintos
participantes. En el caso de que las prioridades no coincidan no es recomendable imponer los
criterios de unos sobre otros.
Para llegar a un diálogo entre todas las partes afectadas por un posible proyecto se deben utilizar
metodologías de diagnóstico participativo, que permitan exponer diferentes puntos de vista de
forma directa. En el anexo A.1 se da un ejemplo de metodología de análisis participativo.
Igualmente, es muy recomendable utilizar técnicas visuales que permitan escribir las ideas
principales en un lugar visible para todos. En este manual se utiliza la técnica de tarjetas, que
consiste en escribir cada idea en una tarjeta de papel o cartulina, que se pega o despega sobre
una tablero, de manera que sea legible por todos los participantes.
Nota: Para realizar un taller participativo con tarjetas son necesarios: Un tablero, pizarra o pared, tarjetas de
cartulina o papel (preferiblemente de colores), marcadores gruesos y cinta adhesiva para colgar las tarjetas.
3.1. Análisis de participación
Para que este análisis sea correcto y completo, la situación debe analizarse conforme a los
intereses y actividades de todas las partes involucradas. A menudo nos encontramos con visiones
diferentes de la misma realidad.
El análisis de participación debe:
1. Identificar todas las partes que puedan estar interesadas o afectadas de una u otra forma:
posibles beneficiarios, perjudicados, instituciones publicas y privadas con
responsabilidades o experiencia, especialistas, etc. Si hay muchas partes, se pueden
agrupar para facilitar el análisis.
Ejemplo: En un proyecto de agua identificamos todos los participantes:
- Beneficiarios: Población general y especialmente mujeres y niños, el colectivo de dueños de locales de
comidas, comerciantes...
- Perjudicados: Propietarios de los terrenos donde se localiza el manantial o de los lugares donde se
construirán las infraestructuras, vendedores de agua...
- Instituciones: Instituto público de agua y alcantarillado, Alcaldía, programas de desarrollo local, ONG de
desarrollo de la zona, agencias financiadoras...
-
Otros: Promotores de la idea, promotores de salud, responsables de proyectos similares cercanos,
ingeniero de agua y saneamiento...
2. Estudiar algunos grupos con más profundidad. Posiblemente no todas las parte tengan la
misma implicación en el posible proyecto, por eso es necesario seleccionar los que
consideremos más importantes y analizarlos en detalle según los factores que se estimen
convenientes (problemas, intereses, potencial, etc.).
3. Establecer prioridades. Posiblemente no todos los grupos tienen los mismos puntos de
vista o intereses, por lo que es necesario prever los posibles conflictos, y decidir qué
puntos de vista son los que merece la pena apoyar
Ejemplo: Los intereses de los beneficiarios y afectados por el proyecto posiblemente sean contrarios. Si se
elige priorizar los intereses de los beneficiarios es necesario incluir en el proyecto actividades que compensen
los posibles daños a los perjudicados, integrándoles de alguna forma en el proyecto como beneficiarios, o en
su lugar estudiando posibles indemnizaciones.
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3.2. Análisis de los problemas
En este análisis se estudian los problemas de un colectivo y se ordenan según una relación causa-
efecto para elaborar un árbol de problemas, que es un esquema de la realidad negativa actual
que se quiere cambiar con el proyecto.
El análisis de problemas debe:
1. Detectar todos los problemas relacionados con el área de análisis, sin confundir lo que es
un problema o estado negativo, con lo que es la “ausencia de una solución”. Cada
problema se debe escribir en una tarjeta, y sólo un problema por tarjeta.
Ejemplo: Analizando los problemas de los niños en un barrio, “la falta de una guardería” no es un enunciado
correcto de un problema, sino una ausencia de solución. El enunciado correcto sería del tipo “niños menores
de 4 años con cuidados inadecuados”. Enunciando así el problema, se evita restringir la solución únicamente
a la “construcción de una guardería”, y quedan abiertas otras posibles soluciones como ampliar el número de
plazas de las guarderías existentes, organizar grupos de madres que se turnen para cuidar niños, contratar a
personas para cuidar los niños las casas, etc.
2. Identificar el problema focal. Se eligen los problemas que parecen principales, es decir,
para los cuales el resto están relacionados por ser o causa o consecuencia suya, y se
colocan sus tarjetas en el centro del tablero. Las tarjetas de los problemas que son causa
de los principales se colocan debajo de estos y los que son consecuencia, encima. Se
van agrupando todos los problemas hasta que nos podamos quedar con uno que será el
más importante, al que denominaremos focal.
3. Desarrollar el árbol de problemas. Se organizan todos los problemas en torno al problema
focal, de forma que las causas queden por debajo, como las raíces, y los efectos por
encima, como las ramas. Al hacer este ejercicio, se observará que algunos problemas son
a su vez causa y efecto (tendrán problemas por arriba y por debajo) o bien que otros
problemas detectados en el paso 1 no están relacionados con el problema focal y quedan
sueltos
3.3. Análisis de los objetivos
En este análisis se transforma el árbol de problemas en un árbol de objetivos, donde los objetivos
a conseguir se interconexionan según la relación medios-fines. El árbol de objetivos es un dibujo
de la realidad positiva futura que se quiere conseguir con el proyecto, y en él es importante no
confundir los objetivos o estados positivos que deben ser duraderos, con las acciones
necesarios para alcanzarlos.
Ejemplo: “Mejorar los caminos” no es un enunciado correcto de un objetivo, sino de una actividad. Un
enunciado correcto puede ser “caminos transitables para el tráfico rodado todo el año”.
Efectos: Mala asistencia sanitaria Absentismo escolar Escasa productividad
Causas y efectos: Incomunicación Altos costes de transporte
Problema focal: Caminos intransitables en época de lluvias
Causas y efectos: No hay mantenimiento El agua inunda el camino
Causas: Descuido Municipal. Recursos insuficientes Infraestructura de alcantarillas y puentes deficientes
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En el análisis de objetivos:
1. Se transforman, de arriba hacia abajo, todos los elementos del árbol de problemas en
objetivos. Los problemas ahora se formulan como condiciones positivas. Si es necesario,
se redacta de nuevo el objetivo para que exprese mejor la relación causa - efecto. Si se
considera que un problema no se puede resolver o se decide no actuar sobre él no se lleva
al árbol de problemas.
2. Se revisan las relaciones medios - fines, ya que, al transformar los problemas en objetivos,
no se transforman automáticamente las relaciones causa-efecto en relaciones medio-fin.
Se revisa el árbol de abajo a arriba, y si es necesario se reformulan los enunciados, se
eliminan objetivos que parecen inalcanzables o innecesarios, y se agregan nuevos
objetivos si es preciso.
3.4. Análisis de alternativas
En algunos casos, para lograr un mismo objetivo se pueden llevar a cabo distintas intervenciones.
En el árbol de objetivos las diferentes alternativas aparecen en las “raíces” que conducen al
objetivo principal. Con el análisis de alternativas se comparan las distintas opciones para elegir la
estrategia del proyecto más ventajosa.
Ejemplo: Para conseguir el objetivo de tener una población con menos enfermedades se han detectado 5
alternativas: (1) Utilización adecuada del agua potable y las letrinas, (2) educación sanitaria, (3) acceso
universal al centro de salud, (4) personal médico preparado, (5) acceso a medicamentos esenciales. Después
de un análisis de las distintas alternativas se decide elegir una estrategia preventiva que incluye las
alternativas (1) y (2).
En el análisis de estrategias:
1. Se identifican las posibles alternativas del árbol de objetivos. Cada una se escribe en una
tarjeta.
2. Se eliminan los objetivos que obviamente no son deseables o son imposibles de
conseguir, o que se esperan alcanzar mediante otros proyectos llevados a cabo en el área.
3. Se discuten las implicaciones para todos los grupos afectados por cada alternativa, y se
comparan para elegir la mejor. Si no se llega a un acuerdo se pueden introducir nuevos
Fines: Asistencia a la escuela y al trabajo Asistencia sanitaria Incentivos a la producción
Medios y fines: Comunicación rodada Bajos costes de transporte
Objetivo Principal: Caminos transitables todo el año
Medios y fines: Mantenimiento adecuado Caminos inmunes al agua
Medios: Brigada de Mantenimiento. Tasa de uso Alcantarillas y puentes adecuados
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criterios de análisis o modificar la opción más prometedora incluyendo o eliminando
elementos del árbol de objetivos.
Para una discusión sistemática se pueden utilizar el método FODA o el método de pesos
ponderados que se explican en los anexos.
4. Formulación del proyecto
A. Diseño del proyecto
4.1. Lógica de intervención
Una vez escogida la estrategia del proyecto se extraen los principales elementos del árbol de
objetivos y se transfieren a la primera columna de la Matriz del Proyecto.
La matriz se empieza a rellenar de arriba hacia abajo. Si es necesario se cambia la redacción para
que sea más exacta.
LÓGICA DE INTERVENCIÓN
1. Objetivo general
2. Objetivos específico
3. Resultados
4. Actividades
5. Medios
6. Costes
1. Objetivo general: Describe anticipadamente el objetivo a largo plazo al que contribuirá el
proyecto.
2. Objetivo específico: Describe los efectos esperados del proyecto para los beneficiarios.
Debe ser único, y suele coincidir con el título del proyecto.
3. Resultados: Se expresan como objetivos que la dirección del proyecto debe garantizar
durante la vida del proyecto.
4. Actividades: Se expresan como intervenciones concretas.
5. Medios: Recursos materiales y no materiales necesarios para llevar a cabo las
actividades.
6. Costes: Dinero necesario para conseguir los medios.
Ejemplo: Proyecto de “Plantaciones de plátano de riego”
O. General
Los pequeños agricultores disponen de ingresos
O. Específico
40 plantaciones de plátano de Ha. de riego produciendo
Resultados
R1. 40 sistemas de riego instalados
R2. 40 parcelas con cultivo de plátano en regadío
R3. Establecidos canales de comercialización
Actividades
A.1.1. Diagnóstico de 40 fincas
A.1.2. Construcción de 40 pozos
A.1.3. Compra, instalación y puesta a punto de 40 bombas
A.1.4. Capacitación a 5 mecánicos en riego
A.1.5. Construcción de 40 sistemas de riego por gravedad
A.2.1. Capacitación sobre cultivo de plátano, riego y comercialización.
A.2.2. Compra de insumos de siembra
A.2.3. Plantación
A.2.4. Visitas técnicas
A.3.1. Creación de comisión comercializadora
A.3.2. Negociación con intermediarios y mayoristas
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Medios
Recursos materiales: 40 fincas, 40 pozos, 40 bombas, 40 sistemas de riego, 1
oficina, 1 vehículo.
Recursos humanos: 1 Coordinador, 1 técnico de campo, 1 administrador, 40
familias beneficiarias.
Costes
142.000 US $
4.2. Factores externos
La experiencia demuestra que no basta con realizar las actividades para conseguir los resultados,
ni estos para conseguir el objetivo específico. Se deben dar también otras condiciones que están
fuera del control directo del proyecto, y que se denominan factores externos.
Ejemplo: Para conseguir el resultado de técnicos municipales bien formados se realizan capacitaciones, pero
esto no basta si luego los técnicos abandonan la Alcaldía. Por eso, la condición que se tiene que dar (factor
externo) para conseguir el resultado es que “Los técnicos permanecen trabajando para la Alcaldía”.
Los factores externos se deben:
1. Formular como condiciones positivas, describiéndolas de manera operativa de modo que
se pueda realizar su seguimiento, si es posible con indicadores. Se empezará el análisis
por abajo y se continua hacia arriba, relacionando los distintos niveles en la Matriz del
Proyecto.
Nota: Si se realizan las actividades y se cumplen los factores externos ligados a las actividades se consiguen
los resultados. Si se realizan los resultados y se cumplen los factores externos ligados a los resultados se
consigue el objetivo específico. Si se consigue el objetivo específico y se cumplen los factores externos
ligados al objetivo específico se consigue el objetivo general.
2. Valorar en términos de importancia y probabilidad, para:
- Eliminar los factores que no son importantes.
- Eliminar los factores con alta probabilidad de ocurrir.
- Mantener los factores probables pero no seguros
Si hay algún factor externo necesario para el éxito del proyecto, y es poco probable que tenga
lugar, este factor se considerará factor letal. En este caso habrá que rediseñar el proyecto para
evitar que le afecte este factor, y si no fuera posible reformularlo, se deber rechazar la propuesta
de proyecto.
Ejemplo: Para conseguir un servicio de recogida de basuras mediante un camión propiedad de la Alcaldía, se
necesita que todos los ciudadanos paguen 100 lempiras de tasa de recogida de basuras para el
mantenimiento del servicio. Si esto es poco probable, por ser una cantidad excesiva para muchos ciudadanos,
este factor debe considerarse letal, y habría que abandonar esta estrategia. Se puede considerar otras
estrategia como por ejemplo compartir el camión con otras Alcaldías para reducir el coste de mantenimiento.
4.3. Indicadores y fuentes de verificación
Los indicadores son una medida del alcance de los objetivos y los resultados. Todos los objetivos
y resultados deben tener indicadores, que pueden ser cuantitativos, cualitativos o de
comportamiento, y a la vez directos o indirectos.
Ejemplo: En un proyecto cuyo objetivo es tener una población más sana, el número de niños que enferman
será un indicador cuantitativo, la ausencia de enfermedades gastrointestinales será un indicador cualitativo,
y el que los niños se laven los dientes será un indicador de comportamiento.
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En un proyecto cuyo objetivo es que las familias mayores ingresos, el dinero del que dispone la familia será un
indicador directo, pero al ser difícil de medir se pueden utilizar en su lugar indicadores indirectos, como
mejoras en las casas, compra de ropa nueva, compra de radios o televisores, etc.
Un indicador debe definir: El grupo beneficiario (para quién), la cantidad (cuánto), la calidad
(cómo), el tiempo (cuándo) y la ubicación (dónde).
Ejemplo: Un indicador de un proyecto de abastecimiento de agua potable es: las 450 personas (quién) que
habitan en la comunidad de San Luís (dónde) disponen de 30 litros diarios (cuánto) de agua potable (cómo)
todos los días del año (cuando).
Los indicadores deben ser reflejo de un aspecto esencial, independientes en cada uno de los
distintos niveles de la Matriz del Proyecto, objetivamente verificables, creíbles y basados en
datos obtenibles.
Cuando se definen indicadores también hay que especificar cómo se van medir, lo que se conoce
como fuente de verificación. Si un indicador no tiene fuente de verificación se debe sustituir por
otro que sí la tenga. A ser posible se deben utilizar, si existen, fuentes externas fiables. En
cualquier caso es necesario que la recopilación de datos no resulte excesivamente costosa en
comparación con el beneficio que aporta. Si el proceso de recopilación resulta impracticable, habría
que elegir otro indicador.
Ejemplo: Para el indicador número de niños enfermos se utiliza como fuente de verificación el registro del
Centro de Salud. Para los indicadores de una capacitación se pueden utilizar fuentes como la lista asistencia,
los ejercicios escritos y corregidos, o la copia de examen escrito evaluatorio.
4.4. Revisión final
Una vez completada la Matriz del Proyecto, es recomendable que sea revisada por personas
distintas a las que han elaborado el proyecto, para asegurar que es comprensible por cualquier
persona y que no se ha omitido nada. Una lista de chequeo es útil para no olvidarse nada
importante en la revisión.
Un ejemplo de lista de chequeo puede ser:
¿La lógica de intervención es correcta y completa?
¿Los indicadores y fuentes de verificación son accesibles y verificables?
¿Las condiciones previas son realistas?
¿Las hipótesis son suficientes y realistas?
¿Los riesgos son aceptables?
¿La probabilidad de éxito se estima suficiente?
¿Los factores de viabilidad son tenidos en cuenta y, en su caso, traducidos en actividades,
resultados e hipótesis?
¿Los beneficiarios cubren los costes de mantenimiento del proyecto?
¿Los estudios adicionales son suficientes?
B. Planificación detallada de un proyecto
Para planificar un proyecto adecuadamente es necesario contar con la colaboración de personal
cualificado, con experiencia en ejecución de proyectos en ese área, y que disponga de
conocimientos actualizados sobre las actividades necesarias para conseguir los resultados, sus
plazos y costes.
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Un proyecto se puede planificar con distintos grados de detalle. En la fase de formulación de un
proyecto es necesario hacer un cronograma indicativo de las actividades que nos permita
presupuestar con un margen de error pequeño. También es conveniente definir el reparto de
responsabilidades y concretar el plan de seguimiento. Una vez definidos estos elementos tienen
que ser conocidos y aprobados por todas las partes involucradas en el proyecto
Una vez aprobada la financiación de un proyecto, y antes de iniciar la ejecución, es hace una
planificación más detallada, que incluye planes de trabajo detallados de cada uno de los
trabajadores a contratar, planos de las obras, formatos de informes de seguimiento, etc. Todos
estos documentos tienen que ser coherentes con los elaborados en la fase de formulación.
Ejemplo: Los planos de la obra de una edificación suponen del 3 al 5% del coste total de la misma, por lo tanto
no se realizan hasta tener asegurada la financiación del proyecto. Para la presupuestación, se realizará un
anteproyecto donde los costes se calculen aproximadamente, por ejemplo en función de los metros
cuadrados, el tipo de construcción, la calidad de los acabados, etc.
4.5. Cronograma de actividades
En un cronograma se detallan las actividades a realizar y los periodos en que se llevarán a cabo. El
diagrama más utilizado por su sencillez es el denominado diagrama de GANTT. En la primera
columna se colocan las actividades a realizar y en las siguientes, los periodos de tiempo a emplear
utilizando la unidad de medida temporal más apropiada (días, semanas, meses...). Para cada
actividad se marca el periodo o periodos en que se ejecutará.
Ejemplo: Para conseguir el resultado de “10 sistemas de riego instalados” se siguió el siguiente
cronograma.
Actividades
enero
febrero
marzo
abril
mayo
junio
Diagnóstico de las fincas
Construcción de pozos
Instalación de bombas
Capacitación de mecánicos
Sistemas de riego
Hay que tener en cuenta que no todas las actividades se pueden realizar en cualquier época del
año al estar en función de la climatología, los ciclos de trabajo, etc. En otras ocasiones, la
ejecución de un proyecto está fijada, por ejemplo, en función de los desembolsos de dinero, lo que
obligará a ajustar el cronograma a los desembolsos.
Ejemplo: La siembra de cultivos se realiza en meses fijos, dependiendo del tipo del mismo. En consecuencia,
las capacitaciones de los agricultores se suelen realizar en épocas en las que hay poco trabajo en el campo.
El arreglo de caminos se dificulta en época de las lluvias.
4.6. Presupuestos
En los presupuestos se detallan los costes del proyecto. Suelen detallarse bien según actividades,
o bien por partidas.
Ejemplo
: Presupuesto por actividades para conseguir el resultado de “sistemas de riego instalados” en US $.
Actividades
Cantidad
Coste unitario
Coste total
Diagnóstico de las fincas
15
100
1.500
Construcción de pozos
6
300
1.800
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Instalación de bombas
8
1.000
8.000
Capacitación de mecánicos
3
500
1.500
Sistemas de riego
10
2.000
20.00
Total
32.800
Es habitual presupuestar indicando los gastos que se van a realizar a lo largo del tiempo.
Ejemplo: Presupuesto por partidas y trimestres de un proyecto de “sistemas de riego instalados” en US $.
Partidas
1er
trimestre
2º
trimestre
3er
trimestre
4º
trimestre
TOTAL
Construcción
3.900
3.900
Equipos
5.600
5.600
11.200
Personal
5.000
5.000
5.000
5.000
20.000
Viajes
1.000
1.000
1.000
1.000
4.000
Imprevistos
1.000
1.000
Gastos de administración
1.000
1.000
1.000
1.000
4.000
Total
10.900
12.600
12.600
8.000
44.100
Cuando un proyecto cuenta con varios financiadores es habitual indicar en el presupuesto la
aportación de cada uno.
Ejemplo:
Presupuesto por partidas y financiadores de un proyecto de “sistemas de riego instalados” en US $.
Partidas
Comunidad
Alcaldía
Agencia
financiadora
TOTAL
Construcción
3.900
3.900
Equipos
11.200
11.200
Personal
5.000
5.000
10.000
20.000
Viajes
2.000
2.000
4.000
Imprevistos
1.000
1.000
Gastos de administración
2.000
2.000
4.000
Total
8.900
10.000
25.200
44.100
4.7. El Marco Lógico en cascada
Cuando una intervención es compleja se puede subdividir en intervenciones más sencillas. Para
que todas las intervenciones guarden coherencia se utiliza la metodología del Marco Lógico en
cascada.
El procedimiento a seguir es sencillo. En la primera columna de una matriz se coloca la lógica de
intervención (objetivo general, específico, resultados y actividades) de la intervención de mayor
envergadura. En las siguientes columnas se coloca la lógica de intervención de las intervenciones
en que se ha dividido la anterior, pero empezando en una casilla más abajo, y así sucesivamente.
De esta forma se hace coincidir el objetivo específico de la intervención principal con el objetivo
general de las siguientes, los resultados de esta con los objetivos específicos, y así,
consecuentemente, las actividades de esta intervención principal con los resultados de las demás,
guardándose en todo momento la coherencia.
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AEC I-AMHON Manual de gestión del ciclo de un proyecto PRODEMHON
15
Ejemplo: 1 programa con 3 proyectos:
Programa de Salud Básica en el Municipio de Comatete.
Proyecto de Centro de Salud.
Proyecto de Educación Sanitaria.
Proyecto de Agua Potable
.
Programa de salud
básica
Proyecto de Centro de
Salud
Proyecto de Educación
Sanitaria
Proyecto de Agua
Potable
O.G: Mejoradas las
condiciones de vida
O.E.: Mejoradas las
condiciones de salud
básica
O.G.: Mejoradas las
condiciones de salud
básica
O.G.: Mejoradas las
condiciones de salud
básica
O.G.: Mejoradas las
condiciones de salud
básica
R1. Centro de Salud
funcionando
R2. Población educada
en salud básica.
R3. Agua potable en la
comunidad
O.E. Centro de Salud
funcionando
O.E. Población educada
en salud básica
O.E. Agua potable en la
comunidad
A1.1. Centro construido
A1.2. Centro dotado
A1.3. Personal
capacitado
A2.1. Promotores de
salud educando
A2.2. Cartillas
explicativas
A3.1. Infraestructura de
captación, bombeo,
almacenamiento y
distribución.
A3.2. Comité de agua.
A3.3. Población educada
R1. Centro construido
R2. Centro dotado
R3. Personal capacitado
R1. Promotores de salud
educando
R2. Cartillas explicativas
R1. Infraestructura de
captación, bombeo,
almacenamiento y
distribución.
R2. Comité de agua.
R3. Población educada
5. Ejecución, Seguimiento, Evaluación y Viabilidad
5.1. Ejecución
En la ejecución se lleva a cabo el proyecto, según los términos aprobados en la formulación.
Existen varias modalidades de ejecución de un proyecto. Si la institución que aporta la
financiación es la misma que ejecuta, se denomina ejecución directa. Si ejecuta otra institución
diferente se denomina ejecución indirecta. Si ejecuta una empresa se denomina
subcontratación. Si se combinan varias de las modalidades anteriores se denomina ejecución
mixta. Es importante que las relaciones entre las partes queden recogidas en un convenio o
contrato que se debe firmar antes del inicio del proyecto.
En un convenio deben especificarse, al menos, las partes implicadas, los responsables del
proyecto, los objetivos y resultados, los plazos (fecha de inicio y finalización), el presupuesto y el
procedimiento de los desembolsos, el procedimiento de justificación del gasto, el procedimiento de
seguimiento del proyecto, el procedimiento de las posibles modificación del proyecto y los
mecanismos de resolución de conflictos.
Al iniciar el proyecto se hacen planes operativos detallando el trabajo a realizar por cada uno de
los trabajadores del proyecto.
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16
Ejemplo: Plan operativo del mes de junio de un técnico agrícola que tiene como misión supervisar 10
fincas e impartir talleres de capacitación
Actividades
Días del mes de junio
1
2
5
6
7
8
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
7
2
8
2
9
3
0
Visita a la finca nº 11
x x
Visita a la finca nº 12
x x
Visita a la finca nº 13
x x
Visita a la finca nº 14
x x
Visita a la finca nº 15
x x
Visita a la finca nº 16
x x
Visita a la finca nº 17
x x
Visita a la finca nº 18
x x
Visita a la finca nº 19
x X
Visita a la finca nº 20
x x
Impartición de taller de siembra
x
Impartición de taller de
fertilizantes
x
Reuniones de coordinación
x x x X
Elaboración de informes
x
Al inicio del proyecto es imprescindible realizar una primera medición de los indicadores para
conocer el punto de partida y poder obtener al final las transformaciones reales que ha generado el
proyecto.
5.2. Seguimiento
Durante la ejecución del proyecto es necesario hacer el seguimiento de lo que se va avanzando y
compararlo con lo planificado inicialmente, para que, en caso de que haya desviaciones
negativas, se introduzcan medidas correctivas o, en su caso, se reformule el proyecto.
El seguimiento se debe hacer día a día por todas las personas que participan en el proyecto. No
obstante, periódicamente se hacen informes escritos, donde se recoge, para cada periodo, la
descripción del proyecto, la descripción general de la marcha del proyecto en relación con los
objetivos y resultados previstos, las actividades realizadas, el presupuesto ejecutado, la
actualización del cronograma si es necesaria, la relación de gastos realizados, la actualización de
las previsiones presupuestarias, la valoración del seguimiento y las recomendaciones.
Ejemplo. Seguimiento de la constitución de un fondo de crédito
ACTIVIDAD PREVISTA
Descripción: Constitución de un fondo de crédito
Recursos: Personal
Costes: 30.000 US $
PERIODO: de 1/1/2000 al 30/6/2000
Situación: Concluida., En Proceso, No realizada, Reprogramada, Desestimada.
Breve explicación: El fondo de crédito se ha constituido, se ha elaborado y aprobado por la cooperativa. Cada
productor ha firmado un contrato de crédito por el cual se establecen las condiciones del mismos. El fondo ha
financiado la labores de mecanización, la semilla y los fitosanitarios a cada productor, en un monto variable en
función del número de manzanas que se ha sembrado
PERIODO: de 1/7/99 al 31/12/99
Situación: Concluida., En Proceso, No realizada, Reprogramada, Desestimada.
Breve explicación: Se ha devuelto el 40% del fondo prestado, que era lo previsto...
En el informe final se debe informar con detalle de la justificación económica del proyecto, siendo
recomendable que las cuentas estén auditadas.
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AEC I-AMHON Manual de gestión del ciclo de un proyecto PRODEMHON
17
Dado que el seguimiento es fundamental para una buena ejecución y sistematización de un
proyecto es importante extendernos un poco mas con los siguiente cuatro subapartados:
El Sistema de Seguimiento
I. Concepto
El seguimiento de un proyecto es la supervisión continua o periódica de la ejecución del mismo.
En este sentido, no sólo habrá que seguir la evolución física del proyecto (es decir, el conjunto de
actividades que hemos realizado, o los bienes y servicios que hemos apoyado a poner en
marcha), sino también los cambios y los impactos (intencionados o no) que produce.
El conjunto de procedimientos, mecanismos e instrumentos que utilizamos para obtener la
información adecuada sobre la situación del proyecto en cada momento, lo llamaremos sistema
de seguimiento.
Preguntas a responder cuando se quiere establecer un sistema de seguimiento:
QUÉ información es relevante para nosotros (indicadores).
CÓMO debería ser recolectada y analizada (métodos).
QUIÉN se involucrará en cada fase (responsabilidades).
Los objetivos de un adecuado sistema de seguimiento son:
Facilitar indicadores tempranos sobre los progresos o falta de los mismos, en el logro de
objetivos y en la consecución de resultados.
Una vez que hemos identificado y valorado los posibles problemas permitirá adoptar las
medidas correctoras necesarias tanto en el diseño como en la forma de ejecución, para
mejorar la calidad de los resultados.
Hace posible el fortalecimiento de los resultados positivos tanto de ejecución como de los
logros, de manera que nos permite sistematizar las “buenas prácticas” y tenerlas en cuenta
para acciones posteriores y/o en otras de las zonas del proyecto.
Permite que se determine si el proyecto tal y como está concebido sigue siendo o no
pertinente.
Contribuye a señalar y adecuar la distribución de las responsabilidades y a fomentar el
aprendizaje. De esta manera se comparten éxitos y fracasos de los resultados y las
decisiones de cambio para la mejora en el futuro.
Ayuda a reforzar las capacidades de seguimiento y evaluación de las instituciones
participantes.
Indicadores
tempranos
Identificación
de problemas
Adopción de
medidas
correctoras
Identificación
de logros
Sistematización
de “buenas
prácticas”
Aprendizaje,
Fortalecer
capacidades,
Mejora de futuros
proyectos
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AEC I-AMHON Manual de gestión del ciclo de un proyecto PRODEMHON
18
Entendemos por evaluación el análisis de los resultados y efectos de un proyecto, durante o
una vez finalizada la ejecución del mismo con el fin de aprender de la experiencia. La diferencia
fundamental entre seguimiento y evaluación está en los fines de cada uno. Mientras que el
seguimiento pretende identificar problemas y logros para corregir el proyecto y/o sistematizar las
buenas prácticas, el fin último de la evaluación es el aprendizaje. Sin embargo, ambas cuestiones
se relacionan, dado que la evaluación basará gran parte de su trabajo en los informes de
seguimiento, y el sistema de seguimiento mejorará según los resultados de las evaluaciones.
II. Componentes del sistema de seguimiento
Las bases del sistema de seguimiento son:
El diseño y formulación proyecto que se expresan en una matriz del marco lógico con
objetivos, resultados, indicadores, hipótesis y factores de riesgo.
El plan operativo anual y su presupuesto.
El cronograma o calendario de acciones.
Los informantes o fuentes de información.
Los receptores de la información.
Es necesario, por lo tanto, que cuando se realiza la planificación del proyecto se incluyan los
recursos necesarios para la toma de datos y se programen en el tiempo las actividades de
seguimiento que han de realizarse.
Por otro lado, las responsabilidades y la forma de presentación de los resultados deben
establecerse claramente desde el comienzo del proyecto.
Los criterios fundamentales, a la hora de realizar el seguimiento serían los siguientes:
a. Continuidad de la justificación del proyecto: analizar si las condiciones de arranque y el
diseño continúan siendo compatibles con las prioridades de desarrollo, las necesidades,
las capacidades y prioridades de las Municipalidades. Por otro lado habría que fijarse en
los cambios que se producen en el ámbito nacional (inducidos o no por el proyecto), así
como en la existencia de otras actuaciones sinérgicas de otras instituciones y proyectos.
Hay seis grupos de factores sobre los que se puede considerar la pertinencia de un
proyecto, que serán importantes, posteriormente, a la hora de valorar la sostenibilidad.
- Políticas de apoyo
- Aspectos institucionales
- Condiciones financieras y económicas
- Factores tecnológicos
- Factores socioculturales
- Factores medioambientales y ecológicos
b. Eficiencia del proyecto: ver el grado hasta el cual se suministraron y administraron los
insumos, de qué manera se hizo y con qué coste.
c. Eficacia del proyecto: se ocupa de saber si el proyecto está dando los resultados
esperados, o si puede esperarse que esto ocurra, y si éstos conducen al logro del objetivo
específico. Para saber si un proyecto está resultando eficaz debemos tener una definición
clara y precisa de los resultados esperados y del objetivo específico de la actividad. Su
medición, por lo tanto será más sencilla cuanto mejor formulado esté el proyecto. Nos
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AEC I-AMHON Manual de gestión del ciclo de un proyecto PRODEMHON
19
puede ocurrir que un proyecto resulte eficaz en cuanto a los resultados esperados, pero sin
embargo éstos no conduzcan al logro del objetivo específico que habíamos programado.
Habrá que ver si se trata de una mala formulación del proyecto, que deberemos revisar, o
de factores externos que impiden esa correlación.
d. Viabilidad del proyecto: se ocupa de ver si tal y como se está ejecutando el proyecto,
sus efectos perdurarán cuando éste finalice.
Mediante el seguimiento podremos simplemente indicar si es probable que los efectos del proyecto
se mantengan en el futuro, pero la única forma de verificar la viabilidad es mediante una
evaluación ex – post, con posterioridad a la finalización de la intervención.
III. Indicadores
Los indicadores son un conjunto de medidas de distintos aspectos de la realización del proyecto
que determinan hasta qué grado se han logrado los resultados y los objetivos en diferentes
momentos. Se expresan como enunciados operativos (cantidad, calidad, grupo destinatario, tiempo
y localización) de la situación que existirá en una determinada etapa del proyecto.
Son por tanto una de las bases del sistema de seguimiento, pues su medición sistemática permite
observar los avances o retrocesos que se logran utilizando términos comparables a lo largo del
ciclo del proyecto, y relacionarlos con la estrategia de intervención.
Una primera y fundamental consideración en el sistema de indicadores es la distinción entre
objetivos y resultados. Normalmente los indicadores de uno y otro difieren; dado que los objetivos
se refieren a cuestiones más generales sus indicadores serán también más amplios; mientras que
los resultados establecen cuestiones mucho más específicas.
Los indicadores van a constituirse en el patrón principal que utiliza el proyecto para definir lo que
se considera como éxito a los diferentes niveles. Recíprocamente, aspectos sobre los que el
proyecto provoca cambios (intencionados o no) se invisibilizan si no se incluyen específicamente
su medición en los indicadores, como puede ser por ejemplo el impacto sobre las relaciones de
género.
La elaboración de los indicadores contribuye directamente a la mejora de la propia formulación del
proyecto, pues los resultados y objetivos pueden definirse con mayor precisión al determinar los
mecanismos para medirlos, y analizando como las actividades conducen a estos objetivos.
Por tanto, contar con un buen sistema de indicadores es esencial, y junto con la preparación
cuidadosa de los mismos en la fase de formulación, conviene que el mismo sistema de
seguimiento fije momentos para revisar periódicamente el conjunto de indicadores.
a. Tipos de indicadores
Los indicadores pueden ser clasificados en torno al tipo de unidad en que se refleja la
mensurabilidad y al grado de aproximación al objetivo.
Cuantitativos
Se expresan en unidades físicas. Un indicador cuantitativo es, por ejemplo “Aumento en la
recaudación tributaria municipal.”
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AEC I-AMHON Manual de gestión del ciclo de un proyecto PRODEMHON
20
Cualitativos
No se pueden medir en unidades físicas, pero sobre su cumplimiento se puede emitir un
juicio en una escala de valor. Por ejemplo un indicador de este tipo puede ser “Mejora de la
valoración del servicio de basuras por parte de la población”.
Los indicadores del objetivo general, y quizás algunos de los específicos serán de carácter
más cualitativo, mientras que los de resultados serán más de tipo cuantitativo
Directos
Miden un cambio que tiene una relación inmediata con el resultado u objetivo que se
persigue. Por ejemplo, en la mejora de la calidad del servicio de agua potable un indicador
directo es “aumento de las horas de suministro”.
Indirectos
Determinan el cumplimiento de un componente del proyecto observando la variación de
otro factor con el que guarda una relación de correspondencia. Por ejemplo, un indicador
indirecto de la mejora de la calidad del servicio de agua potable podría ser “disminuyen las
quejas de los usuarios”
Los indicadores directos en general tienen una relación más estrecha con el efecto que se quiere
medir, no obstante su determinación puede ser a veces costosa o compleja. En este caso los
indicadores indirectos pueden resultar una mejor opción. Sin embargo con los indicadores
indirectos hay un riesgo mayor de que no se tengan en cuenta otros factores que puedan influir en
su variación, dando un índice erróneo sobre la consecución de los resultados u objetivos. Por
ejemplo, si como indicador de la mejora de la capacidad técnica de gestión de una Municipalidad,
tomamos “aumentan los proyectos de servicios básicos ejecutados por la Municipalidad”, podría
suceder que el aumento de proyectos se deba a que la Municipalidad está ingresando fondos
procedentes de ayuda internacional, con lo que el aumento de proyectos ejecutados no se debe en
realidad a una mejor gestión municipal.
En general lo más recomendable es manejar un conjunto de varios indicadores para cada resultado
u objetivo, combinando indicadores directos e indirectos.
b. Definición del indicador
A la hora de definir un indicador se ha de asegurar que su definición contenga:
- Calidad: El que (la naturaleza de lo que queremos medir).
- Cantidad: expresión numéricamente la meta a lograr.
- Grupo beneficiario: colectivo concreto a quienes va dirigido.
- Localización temporal y espacial: concretan el tiempo y el espacio en el que se alcanzará el
indicador.
Ejemplo definición de indicador:
En el segundo año de implantación del nuevo sistema de recaudación municipal del Municipio de
Bonito Oriental, ha habido un incremento del 15% en los ingresos tributarios.
c. Características del indicador
Para que un indicador sea válido y utilizable para los propósitos de seguimiento debe tener las
siguientes características:
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AEC I-AMHON Manual de gestión del ciclo de un proyecto PRODEMHON
21
- Sustantivo: el indicador se refiere de forma concreta a un aspecto esencial del resultado u
objetivo.
- Objetivo: El indicador debe reflejar hechos concretos y no valoraciones subjetivas. Debe estar
formulado de tal manera que su interpretación sea la misma para cualquier participante.
- Pertinentes: Hay relación entre el indicador y el resultado u objetivo, de forma que si varía el
objeto a medir lo hará igualmente el indicador de manera proporcional.
- Verosímil: Los cambios que mide el indicador se pueden atribuir inequívocamente al proyecto.
- Independientes entre sí y en los diferentes niveles: Es decir, la variación de un indicador no
influye en la modificación de otros. Cada indicador debe manifestar una prueba de éxito, por lo
que no es recomendable que se utilicen los mismos indicadores en diferentes niveles, siendo
más adecuado que se utilicen un conjunto de indicadores para los resultados y otros para
objetivos específicos.
- Verificable: Los resultados que expresen deben ser los mismos, aunque la medición sea
realizada por personas distintas en diferentes momentos.
Los indicadores deben estar negociados o consensuados en consulta con los interesados, de
forma que se garantice que los objetivos del proyecto están siendo comprendidos y cuentan con
respaldo. Así serán significativos para las Municipalidades con las que se trabaja y se involucrarán
más la consecución de los resultados.
d. Sensibilidad de los indicadores
Dado que los indicadores van a constituirse en conjunto básico de la información que se va a
recoger sobre los logros del proyecto, es importante que permitan un análisis diferenciado acuerdo
a factores socioeconómicos relevantes para el proyecto (grupos de edad, nivel social, etc.), y
especialmente respecto al género. En este caso las Municipalidades suelen tener desagregada la
información; sin embargo es un aspecto en el que es importante destinar recursos.
e. Fuentes de verificación
Son las fuentes de donde se va a recoger la información necesaria para medir el indicador. Las
fuentes de verificación deber reunir una serie de características básicas, sin las cuales la mejor
opción es rediseñar el indicador:
- Fiables: La información tiene garantías de certeza.
- Accesibles: La información está disponible.
- Relación costo/información razonable.
IV. Retroalimentación y uso de los resultados del seguimiento
El seguimiento es un proceso de aprendizaje de experiencias para mejorar los resultados de los
proyectos. Cuantos más grupos involucrados se beneficien de esa información, y más se comparta
ese proceso mayor será la repercusión del mismo. La transmisión de la investigación y los
resultados es una parte fundamental del seguimiento y que éste no finaliza con los diferentes
informes de seguimiento, sino que es algo continuo. Por tanto, es muy recomendable establecer
como parte del de seguimiento del proyecto el mecanismo mediante el cual se va a compartir y
analizar la información, y se van a consensuar las modificaciones o acciones correctivas
necesarias. Este mecanismo se establecerá en forma de las distintas comisiones de seguimiento
cuya composición variará teniendo en cuenta los participantes en el proyecto en los niveles
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AEC I-AMHON Manual de gestión del ciclo de un proyecto PRODEMHON
22
territorial y nacionales, y al que la dirección del proyecto suministrará información periódica y
sistemática.
5.3 Evaluación
“La evaluación es una función que consiste en hacer una apreciación, tan sistemática y objetiva
como se pueda, sobre un proyecto en curso o acabado, un programa o un conjunto de líneas de
acción, su concepción, su realización y sus resultados. Se trata de determinar la pertinencia de los
objetivos y su grado de realización, la eficiencia en cuanto al desarrollo, la eficacia, el impacto y
la viabilidad. Una evaluación debe propiciar informaciones creíbles y útiles, que permitan integrar
las enseñanzas sacadas, en los mecanismos de toma de decisiones, tanto de los países de
acogida como donantes”.
Para evaluar se mide:
La eficiencia: Que hace referencia al análisis de los resultados en relación con el esfuerzo
realizado, es decir, cómo los insumos se convierten en resultados desde el punto de vista
económico. Examina si los mismos resultados se podrían haber logrado de otra forma mejor.
La eficacia: En qué medida el objetivo específico ha sido alcanzado; si puede esperarse que esto
ocurra sobre la base de los resultados del proyecto.
El impacto: Los cambios y efectos positivos y negativos, previstos o no previstos del proyecto,
analizados en relación a los beneficiarios y otros afectados.
La pertinencia: En qué medida se justifica el proyecto en relación a las prioridades de desarrollo.
La viabilidad: Un análisis acerca de en qué medida los efectos positivos del proyecto continuarán
después de que la ayuda externa haya finalizado.
Ejemplo: Un proyecto de agua potable
Ha sido eficiente si se ha dimensionado correctamente y se han comprado los equipos a precios ajustados; si
se ha ejecutado rápidamente y no se ha necesitado excesivo personal; si los salarios han sido justos pero no
excesivos.
Ha sido eficaz si la población toma, sólo agua potable y se han reducido las enfermedades gastrointestinales;
si el suministro de agua es suficiente para la demanda y continuo durante todo el año.
Ha tenido un impacto positivo no previsto si, a raíz de la organización de la comunidad para la realización de
este proyecto, han surgido nuevas iniciativas y proyectos.
Ha tenido un impacto negativo no previsto si se han formado charcas alrededor de las fuentes que son un
criadero de zancudos.
Ha sido pertinente si el agua potable era y sigue siendo una necesidad sentida por la población.
Es viable económicamente si los costes de operación se cubren y se está recaudando dinero suficiente para
las reparaciones y reposiciones; institucionalmente si hay un comité del agua que gestiona el sistema de
forma correcta; socialmente, si es aceptado por la comunidad y no ha mejorado la situación de los menos
favorecidos de la comunidad, técnicamente si la operación y mantenimiento se hace fácilmente y se
encuentran repuestos sin dificultad; medioambientalmente si los acuíferos no se están agotando y las aguas
residuales no contaminan.
5.4 Viabilidad
Un proyecto es viable cuando puede beneficiar al grupo destinatario durante un largo período aun
cuando haya finalizado, en lo esencial, la ayuda exterior proporcionada por los donantes.
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AEC I-AMHON Manual de gestión del ciclo de un proyecto PRODEMHON
23
La viabilidad de un proyecto es una condición indispensable para cualquier proyecto de desarrollo,
ya que si no se mantienen los logros no se puede avanzar a un estadio superior de desarrollo.
La viabilidad de un proyecto dependerá, en gran medida, de si el impacto positivo justifica las
inversiones necesarias y si la comunidad local valora el proyecto lo suficiente como para desear
dedicar sus escasos recursos a continuarlo. También dependerá de factores externos que no se
pueden controlar desde el proyecto.
La viabilidad se debe analizar desde la fase de identificación, en análisis de las alternativas, lo que
puede dar lugar a modificar la lógica de intervención, añadiendo resultados o actividades, a
aumentar el número de factores externos o a solicitar estudios especializados. También se debe
analizar en las fases de ejecución y seguimiento por si es necesario introducir modificaciones en el
diseño. En la fase de evaluación es uno de los 5 indicadores que se miden.
Los factores que dan lugar a la viabilidad de un proyecto son: las políticas de apoyo, la
capacidad institucional y de gestión, los factores económicos y financieros, la tecnología
apropiada, los aspectos socioculturales y el medio ambiente. En los anexos se detallan estos
factores.
Ejemplo: Centro de capacitación para jóvenes con escasos recursos sin empleo no viable
El Centro cobraba unas tasas por los cursos que impartía, pero sólo había demanda para los de computación,
y no para los de electricidad residencial, mecánica automotriz y soldadura. Además las tasas eran bajas,
porque el Centro estaba destinado a jóvenes con escasos recursos, con lo que apenas se cubría los salarios
de los profesores. Con el tiempo había que reponer las computadoras, que se estaban quedando anticuadas,
del único taller que tenía demanda, pero no había dinero, lo que hacía que el taller no fuera viable. El taller se
“salvó”, consiguiendo apoyos institucionales que sufragaban el déficit, y aumentando las tasas, pero a cambio
de no dar clase a los jóvenes con escasos recursos para los que estaba destinado.
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AEC I-AMHON Manual de gestión del ciclo de un proyecto PRODEMHON
24
Anexos
6.1. Metodologías de análisis participativas
Las metodologías de análisis participativo son instrumentos que permiten hacer un análisis de las
necesidades existentes y de sus posibles soluciones, conjuntamente entre todas las partes
afectadas. Son muy recomendados para llegar a conocer las “necesidades sentidas” de un
colectivo y los distintos puntos de vista que se tienen para afrontarlas.
En varios manuales de “enfoque del marco lógico”, se propone la metodología participativa
denominada Taller del Marco Lógico: un instrumento que facilita que las partes involucradas en
una situación compleja participen en su análisis, en la planificación de sus soluciones, y que
alcancen una visión compartida.
El Taller del Marco Lógico:
- Se realiza en el área del proyecto.
- Incluye a todas las partes involucradas.
- Es impartido por un moderador independiente que domine la técnica del Marco Lógico.
- Utiliza técnicas de visualización (con tarjetas) para centrarse en los aspectos clave.
- Se inicia con la exposición de la información recopilada específicamente.
La participación de los beneficiarios en los talleres puede llegar a ser complicada, por su número y
su nivel cultural. Para que los beneficiarios pueden expresar sus opiniones y prioridades, pueden
participar en el taller a través de algunos representantes, o se pueden realizar más talleres
simplificados con grupos numerosos de beneficiarios.
En el taller se llevan a cabo todas las fases de la identificación y diseño del proyecto (Análisis de la
participación, Análisis de los problemas, Análisis de los objetivos, Análisis de las estrategias,
Lógica de intervención, Factores externos, Factores de viabilidad, Indicadores y sus Fuentes de
Verificación).
6.2. Análisis de alternativas por el método FODA
En el método FODA se analiza para cada alternativa:
Fortalezas: ventajas intrínsecas a la estrategia
Oportunidades: ventajas que puede aprovechar del entorno
Debilidades: desventajas intrínsecas a la estrategia
Amenazas: desventajas que le pueden venir del entorno
Ejemplo: Para dar servicio de transporte de pasajeros a un nuevo asentamiento se comparan
dos alternativas: Constituir una cooperativa de transporte o contratar una empresa ya existente.
Alternativa
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Cooperativa
+ Crea empleo
en la comunidad
+ Más sensible a
las necesidades
de la comunidad.
+ Los vehículos se
pueden utilizar
para otros
servicios.
+ Ingresos extras
dando servicios a
+ No se tiene
experiencia en el
negocio del
transporte
+ No se tiene
experiencia en
+ La
competencia de
otra empresa
puede arruinar el
negocio.
+ Las
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AEC I-AMHON Manual de gestión del ciclo de un proyecto PRODEMHON
25
otras
comunidades.
+ Ayudas a las
cooperativas
gestión de
cooperativas
desavenencia de
los socios
pueden hacer
que se disuelva
la cooperativa
Empresa
+ Sencillo
+ Rápido
+ La competencia
entre empresas
permite negociar
un contrato
ventajoso.
+ Si no da buen
servicio se puede
cambiar.
+ Menor
frecuencia
+ Trato poco
amable.
+ Incumplimiento
de los
compromisos.
6.3. Análisis de alternativas por el método de pesos ponderados
Es un método numérico que permite cuantificar el valor de cada alternativa siguiendo los siguientes
pasos:
1. Establecimiento de los criterios a valorar según los puntos de vista de los implicados, por
ejemplo, coste, tiempo de ejecución, riesgos, viabilidad, etc.
2. Ponderación de estos criterios entre 0 y 10. Cuanto más importante se considere un
criterio más puntos se le dará.
3. Valoración de cada alternativa entre 0 y 10 según cada criterio. Cuanto más ventajosa
sea la alternativa según el criterio más puntos se le dará
4. Ponderación de los valores de cada alternativa. Se multiplica cada valor por su
ponderación.
Ejemplo: Para dar servicio de transporte de pasajeros a un nuevo asentamiento se comparan
dos alternativas:
1. Constituir una cooperativa de transporte.
2. Contratar una empresa ya existente.
Las partes afectadas establecen, por consenso, como criterios de valoración el coste inicial, el
coste de mantenimiento, el beneficio social, la viabilidad y el tiempo de puesta en marcha,
que ponderan respectivamente con 7, 9, 5, 10 y 2 puntos. A continuación valoran por consenso
cada una de las alternativas según los criterios establecidos. Haciendo los cálculos
correspondientes da que la alternativa de la cooperativa obtiene 173 puntos y la de la empresa
217, por lo que, para estas personas, es más ventajosa la alternativa de la empresa.
Criterios
(Ponderación)
Coste
Inicial
(7)
Coste de
mantenimie
nto
(9)
Beneficio
social
(5)
Viabilidad
(10)
Puesta en
marcha
(2)
Puntuació
n
Cooperativa
Valoración
(Ponderación)
2
(2x7=14)
7
(7x9=63)
10
(9x5=50)
4
(4x10=40)
3
(3x2=6)
14+63+
50+40+
6=173
Empresa
Valoración
(Ponderación)
8
(8x7=56)
5
(5x9=45)
2
(2x5=10)
9
(9x10=90)
8
(8x2=16
56+45+
10+90+
16=217
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26
6.4. Factores de viabilidad
En “Evaluación de proyectos” se proponen 6 factores de viabilidad de proyectos que son los que
se resumen a continuación.
a. Políticas de apoyo
Un proyecto de desarrollo opera siempre en el contexto de la política de desarrollo del país
receptor y los compromisos y políticas en apoyo son una condición previa esencial para la
viabilidad.
En la fase de planificación es necesario comprobar si el objetivo general del proyecto forma parte
de las prioridades nacionales, y en que medida hay voluntad y capacidad para aportar los recursos
necesarios para la continuidad de los logros. Como las prioridades nacionales pueden cambiar en
el tiempo, es necesario hacer un seguimiento de las mismas.
Alguno de los puntos que se pueden estudiar en el análisis de las políticas de apoyo son:
- Prioridades
- Correspondencia entre las prioridades del donante y del receptor
- Grado de apoyo con el que cuenta el proyecto
- Presupuestos
- Política de precios y subsidios
- Política crediticia
- Política salarial y de personal
- Política regional y municipal
- Prioridades sectoriales
- Cambios en la prioridades. ¿Cómo afectan al proyecto?
- Implicación y compromiso
- Grado de acuerdo sobre los objetivos
- Apoyo de organizaciones relevantes (político, público, empresarial)
- Voluntad de aportar recursos: (financieros y de personal)
b. Aspectos institucionales
Alguno de los puntos que se pueden estudiar en el análisis de los aspectos institucionales son:
- Relación entre instituciones
- ¿Está basado el proyecto en las instituciones existentes?.
- ¿Significa el proyecto la creación de nuevas instituciones paralelas?.
- ¿Contribuirá el proyecto a cambios en la división del trabajo entre las instituciones
existentes? (Entre el sector privado y el público. Centralización y descentralización)
- Desarrollo institucional interno
- ¿Son acordes las inversiones con la capacidad de ejecución existente?.
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- Creación y fortalecimiento institucional concebido en relación con las necesidades a largo
plazo.
- Idoneidad de la institución en relación a las tareas a realizar.
- Factores institucionales específicos como estructura, liderazgo, personal, finanzas,
competencia, etc.).
- Implicación y contribución de otras instituciones locales.
c. Aspectos financieros y económicos
Alguno de los puntos que se pueden estudiar en el análisis de los aspectos económicos y
financieros son:
- Viabilidad financiera
- ¿Existen fondos suficientes para cubrir los costes cuando termina la ayuda externa?
- Costes de operación, mantenimiento y depreciación
- Donaciones y asignaciones disponibles
- Recuperación de costes (recaudación, tasas ...)
- Coste - eficacia
- ¿Podrían haberse alcanzado los resultados a un coste menor?
- Coste del proyecto y de sus componentes
- Las formas alternativas en que las mismas tareas podrían haberse
realizado y los costes implicados
- Costes de proyectos similares en otros lugares
- Coste - beneficio
- ¿Pueden justificarse los costes del proyecto en relación a los beneficios obtenidos?
- Bienes y servicios producidos.
- Ahorro de trabajo
- Beneficios sociales
d. Tecnología
Alguno de los puntos que se pueden estudiar en el análisis de la tecnología son:
- Necesidades básicas
- ¿Se utiliza la tecnología para satisfacer las necesidades básicas?
- Desarrollo de los factores de producción
- ¿Se utilizan factores locales de producción?. ¿Se crean puestos de trabajo?
- ¿El capital es generado y ahorrado?
- ¿Ahorra o genera recursos o energía?
- ¿El resultado es unas tecnologías más adecuadas?
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28
- ¿Representa un nivel tecnológico que conduzca a un nivel tecnológico posterior?
- Contribuye al aumento de la capacidad productiva a lo largo del tiempo?
- Relaciones estructurales en la sociedad
- ¿Contribuye la tecnología escogida a una mayor independencia?
- ¿Ayuda a disminuir las desigualdades en términos de conocimiento y capacidad
tecnológica?
- Compatibilidad cultural
- ¿Contribuye la tecnología escogida a la utilización de tradiciones existentes o se basa
en ellas?
- ¿Es compatible con elementos y modelos valiosos de la cultura local y nacional?
- Hace uso de ellos
- Desarrollo humano
- ¿Conduce a una actividad humana creativa?
- ¿Ayuda a liberar a la gente del trabajo represivo, innecesariamente duro, sometido a
riesgo o rutinario?
- Equilibrio ecológico
- ¿Ayuda a reducir la explotación de recursos y prevenir la contaminación, mediante la
utilización de recursos renovables, reciclaje y enfoques ecológicos?
- ¿Promueve la diversidad en el ecosistema, un mejor equilibrio y la reducción de la
vulnerabilidad?
e. Aspectos socioculturales
Alguno de los puntos que se pueden estudiar en el análisis de los aspectos socioculturales son:
- Factores socioculturales generales
- Organización económica. Naturaleza y bases de los recursos, subrayando las
soluciones de la propia población para organizar la producción y distribución de lo que
ellos consideran necesidades y beneficios.
- Organización social: Mantenimiento de acuerdos sociales, incluyendo los sistemas de
matrimonio, parentesco, familia y status.
- Organización política: Relaciones internas de poder, conflictos de intereses,
estructuras de poder a varios niveles.
- Cosmología: Concepciones básicas de la vida y la muerte, el progreso y el desarrollo.
Expresiones rituales.
- Características de los beneficiarios a tener en cuenta
- Conocimientos, habilidades, técnicas y recursos
- Sus propios objetivos, prioridades, elección de valores
- Potencial de cambio en las condiciones socioculturales
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- Tensiones y conflictos en relación al sexo, status, edad, clase, etnia, religión
- Organización y dirección del proyecto
- Estudios previos y seguimiento centrado en los aspectos socioculturales
- Relaciones entre los trabajadores de la ayuda al desarrollo y los beneficiarios en
relación a la adaptación cultural y la voluntad de cambio
f. Consideraciones medioambientales
Alguno de los puntos que se pueden estudiar en el análisis de los aspectos medioambientales son:
- Efectos sobre:
- El medio ambiente natural
- La base de recursos naturales
- La gestión de los recursos naturales en el futuro
- Los entornos creados por el hombre y sus elementos
- La salud de la población
- Ejemplo de entornos particularmente vulnerables:
- Suelos susceptibles de erosión, salinización o inundación
- Áreas susceptibles de desertificación
- Humedales
- Bosques pluviales tropicales
- Áreas costeras, pequeñas islas, arrecifes, manglares
- Especies de animales y plantas amenazados y sus biotopos
- Paisajes naturales y culturales únicos o con valor estético, histórico, arqueológico,
cultural y científico
- Áreas de importancia para grupos étnicos vulnerables
- Impactos ambientales importantes por:
- Cambiar considerablemente el uso de los recursos renovables
- Cambiar los métodos tradicionales en la agricultura o la pesca
- Explotar los recursos acuíferos
- Extraer y explotar recursos minerales
- Actividades industriales
- Gestión y aprovechamiento de recursos
6.5. La incorporación de la Perspectiva de Genero en los proyectos
La perspectiva de género en la gestión del ciclo de un proyecto de desarrollo
En los últimos años se han incorporado a la gestión de los proyectos de desarrollo dos líneas de
actuación transversales: género y medio ambiente. Para comprender la perspectiva de género es
necesario entender la relación entre el binomio sexo - género, términos que en ocasiones llegan a
ser confundidos. Sexo hace referencia a las condiciones orgánicas que establecen diferencias
biológicas entre hombres y mujeres. Género se relaciona con las características y atributos
sociales que definen una forma de comportamiento, aptitudes, roles y funciones distintas para
hombres y mujeres. Por supuesto la valoración social de esas características y atributos también
es distinta.
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La perspectiva de género no sólo cuestiona un paradigma, sino que instaura una propuesta de
cambio. Por un lado visibiliza una situación clara de injusta desigualdad, y por otro, da pie al
comienzo de un movimiento de transformación social. Este movimiento atiende a:
- Las necesidades prácticas de género, que en definitiva no es más que la satisfacción de
las necesidades básicas.
- Las necesidades estratégicas de género, que centran su atención en la abolición de la
división sexual del trabajo; la reducción de la carga doméstica y la crianza de hijos; la
eliminación de formas institucionalizadas de discriminación como las relacionadas con el
derecho de propiedad sobre la tierra; el establecimiento de la igualdad política entre el
hombre y la mujer; entre otras.
El reconocimiento de la subordinación no solo supondrá la satisfacción de las necesidades básicas,
sino una apuesta por la transformación social. Y para ello, no hay nada mejor que comenzar
haciendo un estudio de los roles sociales, masculinos y femeninos.
El rol reproductivo se caracteriza por asumir las tareas domesticas y la responsabilidad de crianza,
mantenimiento y reproducción del hogar y de la vida humana. El tiempo invertido en el desarrollo
de este rol no es considerado como trabajo real. Por tanto, tampoco es remunerado, a pesar de ser
intensivo en el uso de la mano de obra y requerir grandes cantidades de tiempo. Este rol está
adscrito a mujeres y niñas.
El rol productivo es por definición, la producción bienes y servicios. Si el escenario habitual para el
desempeño del rol reproductivo es el hogar o el espacio privado, en este caso, es el mercado.
Tradicionalmente ha estado adscrito a los hombres, pero en la actualidad es compartido, aunque
sigue existiendo una división de actividades eminentemente masculinas y eminentemente
femeninas. El trabajo productivo de las mujeres es menos visible y valorado.
El rol socio-cultural o comunitario hace referencia a aquellas actividades, sociales y políticas,
realizadas para el mejoramiento de la comunidad. Se desarrolla en la esfera publica, normalmente
de manera organizada.
La perspectiva de género aporta fórmulas estratégicas para transformar roles sociales instaurados.
En el caso de los roles reproductivos el objetivo es la consecución del reparto de tareas y
responsabilidades real y efectivo. En cuanto al rol productivo, el objetivo se centra en el logro de
una remuneración equitativa para hombres y mujeres. Y por último, en cuanto al rol socio cultural o
comunitarios, uno de los objetivos será el empoderamiento de las mujeres y la instauración de
liderazgos femeninos.
En definitiva, la perspectiva de genero aporta una nueva forma de mirar y pensar los procesos
sociales, a la vez que contribuye a establecer una nueva metodología de trabajo social. Es decir,
reconoce a las y los sujetos como agentes de cambio; reconoce la heterogeneidad de demandas y
necesidades; impulsa la adquisición individual y colectiva del poder; y posibilita establecer una
nueva mirada en la gestión del ciclo de los proyectos de desarrollo.
La institucionalización transversal del género a nivel municipal
1
Institucionalizar género es más que crear una oficina de la mujer o contratar a una especialista en
genero; hay que trabajar por incluirlo en todos los programas, políticas y servicios de una
institución o proyecto.
1
Texto extraído del libro Inclusión de la Perspectiva de Género en la Gestión Municipal, publicado por la Fundación DEMUCA, a quien
agradecemos su colaboración.
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31
Las políticas públicas son un conjunto de enunciados acordados, que orientan y comprometen la
acción planificada y sistemática del estado, para lograr igualdad de oportunidades, es decir, que
hombres y mujeres tengan las mismas condiciones para ejercer sus plenos derechos. Para
formular políticas, hay que contar con:
• Capacidad técnica para formular políticas de género (normar y regular)
• Coordinar y vigilar la operativización de estas políticas
• Articulación entre el mecanismo de género y el sistema de planificación
• Pacto entre Municipio y la sociedad civil
• Compromiso municipal
• Que estas políticas se plasmen en productos, resultados y medios: Leyes, normas,
procedimientos, reglamentos, guías, mecanismos de información y de investigación,
metodologías, manuales, guías e instructivos, asistencia técnica, recursos humanos y
financieros, fortalecimiento y reforma institucional, educación y conciencia ciudadana, entre
otros.
Incorporar una mirada de género en los proyectos y procesos de desarrollo local, significa además
evitar prácticas socioculturales, de modo que las mujeres representen sus propios intereses y
ejerzan sus derechos como ciudadanas de forma plena:
Invisibilización: cuando no se reconoce la realidad de las mujeres, sus aportes, su historia, y cuando
se utiliza un lenguaje masculino incluyente de las mujeres.
Exclusión: cuando no se incorporan las demandas específicas de las mujeres, o cuando no están
presentes en espacios de participación.
Subordinación: cuando se considera que otros deben representar los intereses de las mujeres porque
carecen de capacidad o poder.
Sexismo: cuando se considera que las mujeres y los hombres deben mantenerse en los roles y
espacios asignados socialmente.
El enfoque de género propone la construcción de una sociedad más justa y humana, eliminando
las jerarquías entre hombres y mujeres, entre adultos y jóvenes, entre blancos e indígenas entre
pobres y ricos.
La visión de proceso en la incorporación de la perspectiva de género
2
.
El enfoque de género no promueve instalar procesos paralelos a la gestión de un proyecto o de un
gobierno, sino incorporar en las metodologías y enfoques generales, categorías e instrumentos
adecuados para releer la realidad. En este sentido, estudiosas del tema plantean considerar los
siguientes aspectos:
a) Visualizar la heterogeneidad de la ciudadanía mediante la realización diagnósticos
desagregados por sexo; la utilización de lenguaje en masculino y femenino; la recuperación de
los hitos históricos relevantes para las mujeres.
b) Visualizar e incorporar las necesidades y demandas específicas de los diferentes grupos, en
particular, los tradicionalmente excluidos como las mujeres. Esto se logra mediante el análisis
de los efectos diferenciados para hombres y mujeres, de los principales problemas del barrio o
de los sectores; de la valoración del análisis del acceso y control de las mujeres a los recursos
y benéficos del desarrollo; y con la consecución de acciones positivas, es decir, aquellas que
favorezcan o privilegien los problemas y proyectos de las mujeres para corregir la exclusión
histórica y nivelar las desigualdades entre los géneros.
c) Incorporar acciones específicas para garantizar el acceso de las mujeres a las juntas barriales
y a los gobiernos locales, dada su exclusión persistente en este campo mediante convocatoria
a lugares en horarios adecuados para las mujeres; cuidado de hijos e hijas; promoción de la
2
Idem.
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32
participación paritaria en asambleas, comités, mesas y otros espacios; reserva de una cuota
mínima de participación para las mujeres para promover su liderazgo y presencia directa en los
espacios de toma de decisiones.
d) Institucionalización de la perspectiva de género en el gobierno local, como anteriormente se
planteo.
La participación de las mujeres
3
.
Las preguntas claves que se debe contestar en el ámbito de la participación son:
◊ ¿Cuál es el modelo de participación implementado?
◊ ¿Quiénes son los y las participantes?
◊ ¿Es la participación exitosa para las partes involucradas?
◊ ¿Qué se puede hacer para mejorar la participación de las mujeres?
En relación con la participación de las mujeres, se recomienda de modo general, tanto si los
proyectos fueron planificados con enfoque de género como si no, analizar los siguientes aspectos:
• si las mujeres participaron a título personal en representación de organizaciones femeninas.
• el porcentaje que representaron en el universo total de personas participando.
• si se les proveyó de espacios o apoyos especiales para la formulación de sus intereses en tanto
mujeres.
• si se llevaron adelante procesos de conciliación entre intereses contrapuestos de hombres y
mujeres.
• si se tomaron en cuenta consideraciones culturales de la comunidad involucrada para la
participación de las mujeres.
• cuando los grupos de mujeres destinatarias son muy desventajados, si se realizaron
actividades especiales para facultar a estos grupos para la participación, como por ejemplo:
alfabetización, técnicas de diálogo, negociación y liderazgo, entrenamiento en destrezas, entre
otras.
• si se consideró si el proyecto afecta a la situación de hombres o mujeres menos privilegiados.
Las herramientas que se recomienda aplicar al analizar la participación de mujeres en el ciclo de
un proyecto, se relacionan con la siguientes preguntas :
1. ¿Hasta qué grado participan los hombres y las mujeres del grupo destinatario en la toma de
decisiones relativas al proyecto?
2. ¿Quién aporta mano de obra --remunerada o no--, recursos financieros y materiales?
3. ¿Cuál es el efecto de las actividades del proyecto sobre los hombres y las mujeres, en
diferentes grupos sociales?
4. ¿Quiénes se benefician con el resultado esperado del proyecto?
5. ¿Quiénes tienen acceso y control sobre qué tipo de recursos y facilidades?
6. ¿Quién(es) serán responsables de la continuación de las actividades del proyecto
(sostenibilidad)?
7. ¿Se ha tomado en consideración si todas las partes disponen de las capacidades para
participar: tiempo, recursos, cualificaciones, poder para tomar decisiones, entre otras?
8. ¿Ha habido una adecuada comunicación, intercambio de información y sensibilización, como
apoyo a los procesos de participación?
El siguiente cuadro también puede contribuir a la hora de hacer un análisis de genero:
3
Extraído de documento interno de la Fundación DEMUCA.
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ANALISIS DE GENERO
PREGUNTAS CLAVES
CATEGORIAS
¿Quién cumple qué rol en la familia y en la
sociedad?
1 Roles de Género
¿Quién hace qué?
División del Trabajo
¿Quién tiene qué?
Acceso a y control sobre recursos
¿Cuál es la posición de las mujeres en la
sociedad en relación con los hombres?
Posición socio - política
¿Qué factores influyen en la situación de
género?
Factores influyentes
¿Quién tiene qué tipo de necesidades?
Necesidades prácticas e intereses estratégicos
de género
¿Cuán sensible es la institución a las
necesidades de género?
Capacidad institucional de género
¿Quién recibe qué en proyectos de desarrollo? Beneficios del proyecto
¿En qué marco de políticas opera el proyecto? Política nacional y local con respecto a mujeres,
género y desarrollo
¿Quién participa y cómo?
Participación
Fuente: GTZ
6.6. Modelo de formulación de un proyecto: Agencia Española de
Cooperación Internacional - AECI
En el diseño del documento de formulación de la AECI se incorpora el enfoque del marco
lógico cuya metodología, además de estar asumida de forma generalizada por las principales
agencias de cooperación para el desarrollo, ha demostrado ser muy útil para mejorar la
gestión de los proyectos en todas sus fases.
La Cooperación Española entiende por proyecto de desarrollo «un conjunto autónomo de
inversiones, actividades, políticas y medidas institucionales o de otra índole, diseñado para
lograr un objetivo específico de desarrollo en un período determinado, en una región
geográfica delimitada y para un grupo predefinido de beneficiarios, que continua produciendo
bienes y/o servicios tras la retirada del apoyo externo, y cuyos efectos perduran una vez
finalizada su ejecución» (MAE-SECIPI, 1998:97).
1. DATOS DE PRESENTACION DEL PROYECTO
1.1. Titulo del Proyecto.
Titulo que procurara coincidir con el objetivo especifico esperado de la intervención.
1.2. Fecha de elaboración del Documento.
1.3. Entidad que presenta el Proyecto.
Persona o institución que ha tomado la iniciativa en la presentación del proyecto
1.4. Entidad a la que se presenta.
Institución a la que se le presenta el proyecto.
1.5. Fecha e instrumento de aprobación.
Se indicara día, mes y año e instrumento de aprobación por parte de la AECI.
1.6. País o área geográfica.
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Conveniente señalar el país, departamento, municipio y localidad donde va a ejecutarse el
proyecto.
1.7. Duración estimada del proyecto.
Se indicará el período total estimado del proyecto, meses o años, señalando las fechas
previstas de inicio y de finalización.
1.8. Contraparte.
Se indicará la entidad responsable de la ejecución o supervisión del proyecto; aportando datos
sobre la personería, curriculum, estatutos, fines de la misma, experiencia, responsables, entre
otras informaciones.
1.9. Otras entidades publicas o privadas que participen en el proyecto y a que titulo.
Indicar otras entidades participantes y con que papel: cofinanciadoras, coejecutoras,
contraparte, colaboradoras, entre otras.
2. FINANCIACION TOTAL
Indicar monto estimado para la ejecución del proyecto, desagregándolo por el coste a aportar
por la(s) organización(es) a quien se le solicita y el coste aportado por la contraparte u otras
entidades participantes.
3. DESCRIPCION RESUMIDA DEL PROYECTO
A rellenarse de manera que permita la comprensión global del proyecto e incluya todos los
elementos y datos relevantes del mismo, de forma breve y concisa
Esta descripción resumida debe presentarse de acuerdo al esquema del marco lógico,
incluyendo objetivos y resultados, indicadores y principales hipótesis.
Se expresará claramente para quién se realiza la acción, describiendo y cuantificando a los
beneficiarios y su ubicación.
4. CONTEXTO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
4.1. Contexto y antecedentes
Explicar un marco o mapa que defina claramente una panorámica de la realidad en la que se
inscribe el proyecto, incluyendo los antecedentes del proyecto e introduciendo toda la
información relevante y necesaria para comprender el por qué y el para qué del proyecto.
4.2. Descripción de beneficiarios y otros actores implicados
Se realizará aquí esencialmente una consideración sobre los beneficiarios, las contrapartes y
otros interlocutores en el proceso específico de desarrollo sobre el que se quiere intervenir.
Es esencial conocer sus intereses respectivos, sus percepciones y sus interrelaciones.
4.3. Principales problemas detectados
Se comentarán los principales problemas detectados en la realidad sobre la que se piensa
incidir, sus relaciones y el procedimiento seguido para su detección. Se considera muy
adecuada la preparación de un árbol de problemas en el que se pongan de manifiesto las
relaciones de causas y efectos entre los distintos problemas identificados. Este árbol, deberá
figurar en los anexos.
4.4. Análisis de objetivos
Los problemas se transforman en una situación futura positiva, planteando los objetivos que
se persiguen con el proyecto. Estos objetivos serán ordenados por su importancia y por la
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relación causal que los vincula. Es igualmente útil preparar su árbol de objetivos que se
incluirá como anexo.
4.5. Análisis de alternativas y Justificación de la intervención elegida
Se explicarán de forma detallada las razones que han llevado a la selección de la estrategia
adoptada, entre todas las posibles, para alcanzar un objetivo específico concreto.
5. LÓGICA DE INTERVENCIÓN
Para garantizar la coherencia interna del proyecto es necesario encadenar la secuencia lógica
dada entre las actividades, los resultados y los objetivos, de manera que se cumpla la
siguiente relación: con los recursos (humanos, técnicos y materiales) se emprenden las
actividades y con éstas se alcanzan los resultados. El logro de los resultados debe conducir
al objetivo específico, el cual contribuye al logro del objetivo general.
Tanto los objetivos como los resultados se describen como si ya estuviesen conseguidos.
5.1. Objetivo general
En este apartado se describirá el objetivo de carácter global al que el proyecto puede contribuir,
aunque esté fuera de su estricta competencia.
El objetivo general es el estado positivo que nuestra intervención contribuirá a alcanzar pero que
no puede plenamente garantizar. Este objetivo debe ser coherente con la política de desarrollo
del país beneficiario.
Es conveniente incluir en la descripción los indicadores que expresen de forma numérica este
objetivo y sus fuentes de verificación.
5.2. Objetivo específico
El objetivo específico expresa el efecto positivo sobre la población beneficiaria que se espera
alcanzar si el proyecto se completa con éxito. El objetivo específico es la formulación en positivo
del problema principal identificado. El titulo del proyecto coincidirá normalmente con el
enunciado de este objetivo.
Cada proyecto debe tener un sólo objetivo específico, aunque en las intervenciones de carácter
integral puede ser necesario definir más de uno. En este último caso se estudiará la pertinencia
de realizar un proyecto por cada objetivo específico identificado.
Los Indicadores y Fuentes de Verificación reciben una interpretación similar a la descrita para el
caso del objetivo general, si bien en este nivel la concreción debe ser mayor que en el anterior
caso.
Deben comentarse las hipótesis y riesgos detectados que pueden impedir la consecución del
objetivo general.
5.3. Resultados esperados
Definen los productos y servicios que se van a realizar durante la ejecución del proyecto. La
obtención de estos resultados debe hacer posible la consecución del objetivo específico y su
logro depende directamente de las actividades previstas en la intervención.
En la descripción de los resultados no debe haber ninguna ambigüedad. Por este motivo deben
incluirse indicadores numéricos que expresen con total claridad la cantidad, la calidad, el tiempo,
las personas o instituciones beneficiarias y la zona en la que se obtendrán todos esos resultados.
Igualmente deben comentarse las hipótesis que deben cumplirse para que los resultados pueden
alcanzar el objetivo específico.
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5.4. Actividades previstas
Las actividades serán las acciones que la entidad ejecutora del proyecto deberá llevar a cabo
para la consecución de los resultados establecidos en el apartado anterior. Se describirán
agrupándose en función de la consecución de cada resultado esperado, indicando con precisión
qué actividades será necesario realizar para cada uno de los resultados previstos.
Por cada actividad descrita se indicarán los recursos humanos, materiales y técnicos necesarios
para su realización y el coste de dichos recursos. El presupuesto global por actividades debe
presentarse en los Anexos.
Por último, se comentarán las condiciones previas, positivas o negativas, si las hubiere, a la
ejecución de las actividades.
5.5. Matriz de planificación
La matriz de planificación constituye el núcleo central del documento de formulación de
proyectos. Es el punto de partida y el instrumento que permitirá la adecuada definición de los
componentes del proyecto y refleja la estructura del documento de formulación. Debe incluir
todos los elementos anteriores, según los criterios de lógica vertical y horizontal ya descritos. La
MPP tiene una gran relevancia en la estructuración del seguimiento y la evaluación del proyecto.
Como criterio general se trata de incluir en todos los apartados anteriores las explicaciones que
se consideren pertinentes para aclarar el significado de la matriz de planificación, de sus distintos
elementos y de las relaciones existentes entre éstos.
6. PROGRAMACIÓN, PRESUPUESTO Y PLAN DE EJECUCION
6.1. Cronograma de actividades
Partiendo de un horizonte máximo de cuatro años, se deben detallar las actividades descritas
anteriormente, estableciendo el semestre y el año en el que se ejecutará. En la primera
columna se relacionan todas las actividades y en las columnas siguientes se especifica
marcando con una «X» o una barra horizontal a lo largo de qué semestre está previsto
realizar dicha actividad.
6.2. Desglose presupuestario AECI y de otros financiadores
Se realizará un desglose del presupuesto por conceptos y financiadores, con carácter anual,
bianual o cuatrianual. Los conceptos se subdividirán, en el caso de la AECI: Costes directos,
gastos necesarios para la puesta en marcha del proyecto y su ejecución; recursos humanos
(personal) gastos corrientes en bienes y servicios de mantenimiento de los equipos y
materiales, viajes y estancias, de inversiones, fondo rotatorio, infraestructura y otros acordes
con la estructura del proyecto; formación, cursos de capacitación, etc.. Y costes indirectos,
aquellos que no se incluyen directamente en la financiación de la ejecución del proyecto:
gastos de diseño y seguimiento y evaluación cuando proceda. En el apartado «Otros
gastos», está previsto para desembolsos no contemplados en los anteriores conceptos y se
deberá especificar por componentes. El concepto de gastos imprevistos será aceptado
únicamente si se explicitan los imprevistos relacionándolos con los indicadores de riesgo,
debiéndose especificar qué destino tendrán dentro del proyecto de no producirse la situación
de riesgo.
6.3. Plan de ejecución
Deben desglosarse las aportaciones de la AECI de acuerdo a los mecanismos de ejecución y
describirlos: En caso de subvención, detallar el organismo beneficiario, cuantía y concepto
presupuestario, objeto de la misma, plazo de ejecución y justificación y otras condiciones. En
caso de contrato a realizar por la AECI, detallar tipo (asistencia técnica, suministro, obras),
contenido, cuantía, lugar y procedimiento de licitación esquema de términos de referencia y
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cláusulas técnicas. En caso de ejecución directa por la AECI o por otro organismo de la
Administración española, detallar contenido, procedimiento previsto y cuantía. En caso de otro
mecanismo de ejecución, describirlo y cuantificarlo.
6.4. Procedimientos de organización interna.
Se trata aquí de describir la organización del personal asignado al proyecto, del conjunto de
instituciones involucradas en su ejecución y del reparto de responsabilidades, presentando un
organigrama siempre que sea posible.
7. ESTUDIO DE VIABILIDAD/SOSTENIBILIDAD.
Con el estudio de viabilidad se pretende disponer de los datos necesarios que informen sobre
las posibilidades de que el proyecto se mantenga en el futuro tras el cese de la ayuda
exterior. La viabilidad de un proyecto depende de un conjunto de factores de desarrollo que
ya han sido considerados en las páginas precedentes:
7.1. Políticas de apoyo.
7.2. Aspectos institucionales.
7.3. Aspectos socioculturales.
7.4. Enfoque de género.
7.5. Factores tecnológicos.
7.6. Factores medioambientales.
7.7. Factores económico-financieros.
8. PROCEDIMIENTOS DE GESTION TRAS LA FINALIZACION DEL APOYO EXTERNO Y
FORMA DE TRANSFERENCIA PREVISTA
De manera específica y exhaustiva se analizará el procedimiento que se seguirá para
trasladar la responsabilidad y la propiedad del proyecto tras su finalización, expresando la
vinculación formal al proyecto de inmuebles, bienes y equipos adquiridos, así como la
afectación de los inmuebles, régimen de titularidad y propiedad. Se pide también un
comentario sobre las entidades que asumirán la responsabilidad.
Especialmente se tratarán los proyectos que, dadas sus características, una vez finalizado el
apoyo externo, sigan produciendo excedentes que deban ser reinvertidos, como por ejemplo
el caso de los fondos rotatorios.
9. SINERGIAS FAVORABLES EN RELACION CON EL SISTEMA INSTITUCIONAL Y
SOCIECONOMICO ESPAÑOL
En este apartado se explicarán las relaciones que se establecerán entre el país receptor de la
ayuda y España como consecuencia de la ejecución del proyecto. Dichas relaciones incluyen
el intercambio de conocimientos y experiencias, la transferencia de tecnología, la vinculación
entre empresas y, en general, cualquier otra relación que afecte a una entidad pública o
privada española.
10. NOMBRE, CARGO E INSTITUCIÓN DE LA PERSONA QUE HA CUMPLIMENTADO EL
DOCUMENTO
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38
11. RELACIÓN DE ANEXOS
Se relacionarán los títulos completos de los distintos documentos que acompañan a la
formulación del proyecto.
6.7. Glosario de términos
Diseño de un proyecto: es la puesta sobre papel de los propósitos, sistematización de la
información disponible, visibilización de elementos clave, análisis del entorno,
establecimiento de mecanismos de comunicación e identificación de mediciones para
desarrollar acciones transformadoras de la realidad.
Antecedentes: corresponde a todos los aspectos del análisis de la realidad en la que se
pretende incidir. Deben abarcarse consideraciones políticas, institucionales, sociales,
económicas y culturales. Podríamos decir que es la descripción de la realidad.
Justificación: es el apartado donde relacionamos la realidad descrita con la transformación
que queremos realizar, es decir, por qué queremos intervenir. Sin duda, aquí se manifiesta
una postura política e ideológica.
Contexto: nos corresponde describir y analizar otras intervenciones que se realizan y ver
su conexión con nuestra propuesta y ámbito de acción.
Ciclo de proyecto: los diversos pasos que contiene el desarrollo de un proyecto. En general
se puede decir que son: su diseño, su implementación, el seguimiento y la evaluación.
Cada paso implica una serie de aspectos metodológicos necesarios para su consecución.
Problema: es la definición – descripción de la situación (que siempre es negativa) sobre la
que pretendemos incidir y, por ende, solucionar. Normalmente un problema general se
desagrega en otros problemas o situaciones negativas en distintos aspectos de la realidad.
Objetivo general: responde al planteamiento en “positivo” del problema que se pretende
resolver o bien, contribuir a resolver. Se plantea como ya logrado, es decir, como si se
hubiera resuelto en problema.
Objetivo específico: es el planteamiento en positivo de los subproblemas, por lo tanto, está
íntimamente relacionado con el objetivo general, es decir se deriva de él. También se
plantea como si ya se hubiera alcanzado, y de el se plantean los resultados que queremos
obtener.
Causas: al analizar una situación determinada, se debe deducir de dónde o bien por qué
se motiva esa situación indeseable o que se pretende modificar.
Efectos: estos corresponden a las consecuencias que tiene esa situación sobre el medio
ambiente, las personas, los procesos, las instituciones, las políticas, etc.
Resultados (fines): se refiere a la situación ideal, lo que queremos obtener después de
realizar un conjunto de acciones. Estos están directamente relacionados con el o los
objetivos específicos.
Actividades (medios): son las acciones que se definen y se deben realizar para alcanzar
los resultados esperados. Incluso, una actividad determinada puede contemplar una serie
de sub-actividades.
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Insumos: es lo que requerimos para llevar a cabo actividades. Pueden ser humanos, de
infraestructura, equipamiento, apoyo logístico, asistencias técnicas, investigaciones,
diagnósticos, estudios, etc.
Hipótesis: son situaciones externas que afectan o influyen la marcha del proyecto.
Normalmente se plantean en positivo, ya que de lo contrario no tendría sentido actuar,
además ya se consideran los riesgos en el diseño del proyecto.
Riesgos: son los aspectos o factores externos al proyecto que pueden afectar al desarrollo
del mismo.
Pertinencia: es la posibilidad real del proyecto de poder ejecutarse, considerando los
riesgos, y que efectivamente se logran los objetivos de transformación.
Indicador objetivamente verificable (IOV): es la expresión numérica que expresa la prueba
de un logro, se debe basar en datos obtenibles y además reflejar un tiempo y espacio.
Fuente de verificación: se refiere a los documentos, estadísticas, informes, etc. en los que
se basan los indicadores.
Seguimiento: se corresponde a una actividad constante, permanente y sistemática que
debe contemplar el proyecto y corresponde a quienes lo ejecutan. Para ello se deben
establecer mecanismos estandarizados que reflejen la marcha del proyecto y su relación
entre actividades – resultados y objetivos.
Evaluación: pueden ser de dos tipos. Una externa, que corresponde su ejecución a
agentes externos al proyecto y puede hacerse mediante logro de objetivos, de resultados,
etc. Y, la otra, corresponde al proceso interno que se genera desde el seguimiento, podría
decir que es la otra cara de la moneda. Para ello, se pueden establecer momentos
específicos, contar con todas las personas involucradas y permite redireccionar el proyecto
en caso necesario.
Impacto: es un cambio o efecto cuantificable o visible.
Incidencia: se entiende como el efecto que se tiene sobre procesos.
Cronograma: corresponde a la delimitación en el tiempo de las actividades que se van a
realizar para obtener los resultados previstos. Se presienta como tabla, donde las variables
son el tiempo y el detalle de las actividades.
Matriz de planificación: corresponde a una tabla resumen donde podemos ver de manera
fácil los objetivos, los resultados y las actividades, así como las hipótesis en los distintos
niveles y sus correspondientes indicadores y fuentes de verificación.
Presupuesto: corresponde al costo total del proyecto, este se plantea de manera detallada
por actividades y los correspondientes insumos para su desarrollo. Se pude presentar de
varias maneras, pero lo más usual es hacerlo detalladamente, o por aportes.
Aporte solicitado: es el monto en dinero que se pide a la entidad donante que corresponde
a los fondos que se necesitan para desarrollar las distintas actividades previstas. Se
expresa como porcentaje del total del costo del proyecto; lo que permite visualizar los
aportes.
Aporte Local: es el monto en dinero o especie con el cual contribuye la entidad o grupo
solicitante para desarrollar el proyecto y cambiar una situación determinada. También se
expresa como porcentaje del costo total del proyecto, lo que permite visualizar los aportes.
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6.8. Bibliografía complementaria
El ciclo de proyecto de cooperación al desarrollo. La aplicación del marco lógico. Manuel
Gómez Galán y Héctor Sainz Ollero. CIDEAL , Madrid 1999.
Metodología de proyectos de cooperación al desarrollo. AECI, Madrid 1999.
El enfoque de marco lógico. NORAD. IUDC/UCM/CEDEAL. Madrid 1997.
Evaluación de proyectos de ayuda al desarrollo. Manual para evaluadores y gestores.
NORAD. IUDC/UCM/CEDEAL. Madrid 1997
Manual de gestión del ciclo de un proyecto. Enfoque integrado y marco lógico. Comisión
de las Comunidades Europeas. Bruselas 1993.
Inclusión de la perspectiva de género en la gestión municipal. AECI/Fundación DEMUCA.
San José 2000.